Главная / Лекарства и витамины по алфавиту / Оценка эффективности обучения персонала на предприятии. Инструкция оценка результативности обучения работников. Современные проблемы в обучении персонала

Оценка эффективности обучения персонала на предприятии. Инструкция оценка результативности обучения работников. Современные проблемы в обучении персонала

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.

Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.

Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения – это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.

В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика).

Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.

Руководитель гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после обучения повысилось качество работы отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы и т.д. И что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы через месяц-другой.

В эффективности обучения должны быть заинтересованы и руководство гостиницы, направившее работника на обучение или создавшее систему обучения внутри гостиницы, и тренер, проводящий занятия в отеле, и, наконец, сами сотрудники, желающие работать в гостиничном предприятии. Разберем два основных вида обучения, приемлемых для гостиничного предприятия, и остановимся на плюсах и минусах каждого.

Налаженная система внутрифирменного обучения способствует постоянному контролю качества обслуживания гостей, а также помогает руководству получать информацию о настроениях внутри коллектива. Внутрифирменная система обучения стимулирует приобретение дополнительного опыта в процессе работы или при обсуждении практических (конфликтных) ситуаций и методов работы, используемых в других гостиницах. Очень полезно изучение и обсуждение специализированной литературы

Система подготовки и развития персонала может состоять из разных, но взаимосвязанных блоков: обучения, оценки и ротации. Что входит в данную систему? Буквально с первого дня, когда работник приносит в отдел персонала все необходимые документы и подписывает трудовой договор, начинается процесс обучения. Необходимо еще раз разъяснить ему условия работы, ознакомить с утвержденной должностной инструкцией, с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о персонале», иной нормативно-методической литературой. В отдел персонала впоследствии направляется вся информация о качестве работы сотрудника, о поощрениях и проступках. Все эти документы формируют его личное дело. В первый день новому работнику необходимо показать всю гостиницу (номерной фонд, точки питания, конференцзалы), познакомить его с отделами и службами, рассказать об услугах, предоставляемых гостям. Тренер или сотрудник отдела персонала определяют «профессиональный уровень» новичка. В зависимости от уровня его подготовки и строится вся последующая программа обучения, которая состоит из обязательных и дополнительных тренингов. Программа рассчитана по часам и преследует несколько целей: максимально заинтересовать работника, мотивировать его, рассказать о возможных перспективах карьерного роста, объяснить, что любое обучение это и работа с тренером, и самообучение. Служащий должен определить, чему необходимо учиться, и хочет ли он этого. Каждая гостиница это уникальный, неповторимый механизм, предъявляющий к персоналу определенные требования. Тонкости корпоративной культуры можно постичь только в процессе внутрифирменной программы обучения. Ни один приглашенный специалист не сможет до конца осветить этот вопрос. Успех обеспечен при взаимодействии работника, его непосредственного руководителя и менеджера по обучению (если в гостинице предусмотрена такая штатная единица). Простыми, но важными гостиничными программами являются: «Добро пожаловать в отель» (описание организационной структуры и должностного взаимодействия, философия работы гостиничного предприятия, его история, поведение в экстренных ситуациях и т.д.), «Введение в специальность» (четкое разъяснение должностных обязанностей, положение об отделе, разбор практических ситуаций), «Навыки телефонного общения», «Работа с агрессивными и требовательными клиентами» и т.д.

На рост профессионального мастерства и конкурентоспособность работников оказывают влияние следующие факторы: опыт работы в отрасли, стимулирующие профессиональный рост служебные задания, указания и рекомендации руководителя, обратная связь. Вернемся к вопросу системности и еще раз обозначим важность взаимосвязи обучения, оценки и ротации. Основное обучение проходит в течение испытательного срока, первая оценка проводится по истечении испытательного срока. Дополнительное обучение происходит в течение всего года и оценивается по его окончании. При этом для поддержания заинтересованности служащего в продолжении работы на предприятии необходимо предоставлять ему шанс развиваться, продвигаться по служебной лестнице, пробовать свои силы на новых должностях. Отдел персонала должен обладать исчерпывающей информацией о желаниях и возможностях работников, а сами люди должны быть информированы о появившихся вакансиях. Минусами описанной выше системы обучения персонала является то, что зачастую отдел персонала не играет роли в процессе обучения, обучение носит единичный, разовый характер, а для замещения вакантных должностей рассматриваются кандидаты «с улицы».

Второй вид обучения, рекомендуемый гостиничным предприятиям, – привлечение «внешних» преподавателей или организация краткосрочного или долгосрочного повышения квалификации в профильном вузе.
Для успеха подобного мероприятия необходимо иметь представление о преподавательском составе и предлагаемых программах, а также понимать, какой результат вы хотите получить. Важно отметить, что на всех стадиях цикла обучения существенную роль играет грамотное общение (т.е. доведение информации до слушателей, коммуникация, обсуждение). Например, для выявления уровня подготовки слушателей преподаватель может провести с ними беседу или анкетирование. Знание начального уровня своих слушателей поможет скорректировать учебный план и методику преподавания. Преподаватель сможет подготовить курс, который будет логичным, занятия интересными, а материал легко усваиваемым. Он должен знать, как привлечь и удержать внимание аудитории, как вызвать интерес слушателей, как изложить материал и выделить главное. В процессе обучения очень важен «эмоциональный настрой». У слушателя, которого на курсы «послал» начальник, отношение к занятиям скорее всего будет иным, чем у того, кто пришел по собственному желанию. И преподавателю, наверное, стоит потратить вначале какоето время на то, чтобы заинтересовать слушателей, пришедших «по принуждению», подробно объяснив им возможную пользу от занятий.

Одна из функций обучающего побудить работников взаимодействовать и советоваться с коллегами по вопросам работы. Существенную долю усилий руководителей, преподавателей и помощников следует направить на обеспечение и непрерывное поддержание обратной связи со слушателями курсов. Без постоянной обратной связи до, во время и после процесса общения оно вряд ли будет настолько эффективным, чтобы вызвать заметные изменения.

Обучение это циклическое движение от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Данная точка зрения предполагает, что люди…
-Не знают, что именно они не знают.
-Не знают, что у них есть проблемы.
-Не знают, что они упускают благоприятные возможности.
-Не знают, что можно что-то предпринять или что-то сделать по-другому.

Поэтому обучение это изменение стереотипов поведения, которое приносит пользу учащемуся. Понятие пользы предполагает расхождение между существующими обстоятельствами и теми, которые могли или должны были бы быть. Что имеется в виду?
– Реальные или воображаемые проблемы.
– Благоприятная возможность, которой можно воспользоваться.
– Новые цели, которых нужно добиться.
– Отсутствие профессиональных знаний или навыков.

Любое эффективное общение начинается с вопросов «В чем проблема?» или «Чего не хватает?». Коммуникатор никогда не добьется успеха, если он не понимает ситуацию. Когда ситуация ясна, а цели определены, можно начинать процесс доведения информации до слушателей.

Процедура оценки эффективности обучения

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

* показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

* количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

* качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения. 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Вопервых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Как заметила Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании»: "...очень часто непонятно, почему какойто отдел лучше заработал: то ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера".

Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Любой HR понимает, что нет смысла проводить обучение без дальнейшей оценки его эффективности.С точки зрения бизнеса измерение эффективности методов развития придает финансовый смысл данным мероприятиям, позволяет компании измерять рентабельность инвестиций. Но есть и другие причины.

Оценка эффективности обучения укрепляет веру сотрудников в необходимость применения знаний, т.к. дает понимание важности изменений для руководства (сродня эффекту контроля). А с точки зрения менеджера по обучению (развитию) персонала процедура оценки определяет дополнительные потребности в обучении, проверяет методологию обучения и позволяет оценивать прогресс.

Благодаря анализу эффективности развития удается выявить устаревшие методы обучения и искоренить работу по типу «процесс ради процесса».

Способы оценки эффективности методов развития

Персонал оценивают в двух направлениях: количественные и качественные показатели .

Нельзя сказать, что какой-то из показателей менее важен, особенно когда целью развития персонала становится повышение результативности работы, следовательно, и прибыли компании. Если не оценивать оба параметра, как правило, инвестиции на обучение становятся не более чем благотворительностью. Честно говоря, в таком случае более результативно было бы перевести эти деньги, например, в фонд спасения животных, так от них было бы больше толку.

Процесс анализа результата придает смысл процедуре обучения, ведь именно для достижения результатов оно и затевалось.

Методы оценки качественных показателей

Вопросник для оценки после обучения

Это один из самых простых и популярных методов. Обычно он строится на серии вопросов, которые задают учащимся.

Например: что они думают о преподавателе, материале, стиле презентации и о чем-либо еще, связанном с программой обучения. Вопросник легко использовать и он дает немедленные результаты.

Сравнение до и после

Данный метод предполагает оценку знаний сотрудников до применения метода развития, а затем выполнение аналогичного теста после тренировки.

При разработке таких оценочных тестов следует иметь в виду ряд правил:
1. Вопросы должны быть короткими.
2. Тест не должен занимать более 10-20 минут.
3. Вопросы необходимо сосредоточить на основных задачах курса. Это позволит четко увидеть, какая информация была воспринята участниками. Но тут важно быть аккуратным в суждениях, ведь материал может быть не воспринят как по причине сотрудника (например, прослушал), так и по вине тренера (не расставил акценты должным образом).
4. Тест необходимо сформулировать на простом и понятном языке.
5. Продуктивнее смешивать истинные, ложные вопросы и с вариантами выбора.

Текущая оценка

Метод сочетает оценку до и после занятий. Как правило, такую оценку проще проводить тренеру или менеджеру по обучению. По завершению информационного блока участникам задают несколько открытых вопросов.

Например:

Такой опрос позволяет менеджеру по обучению корректировать программу, опираясь на ее воспринимаемость: заменять темы или возвращаться к пройденному материалу. Данный подход позволяет получить максимальную отдачу как менеджеру по обучению (в виде результата), так и обучающимся (в виде знаний и умений). При многодневном обучении оценку поводят в конце дня, чтобы внести необходимые изменения в работу группы на следующий день.

Анализ по модели Киркпатрика

Методика оценки Карпатрика уже давно и успешно используется многими HR-ами для изучения эффективности развития персонала. Модификаций и способов применения методики очень много, но за основу берется последовательное измерение:

1. Реакции на обучение.
Оценивается насколько программа курса устраивает обучающихся, как они реагируют на обучение и как планируют использовать знания в работе.

Практика показывает, чем больше мотивация на обучение, тем сильнее реакция на него и выше его оценка сотрудниками. Максимальной мотивации можно достичь, давая прозрачное разъяснение важности изучаемого блока для реализации основного функционала. Если сотрудник слабо понимает силу влияния того или иного процесса на работу, то положительной реакции ждать не стоит.

2. Усвоения материала.
Этап предполагает изучение мнений о доступности и конкретности пройденного курса обучения.

3. Перемены поведения.
Важно понимать, как меняется деятельность людей после обучения, применяются ли новые методики, правильно ли используются, в нужное ли время.

4. Улучшения результата.
Во время оценки необходимо понять, как обучение улучшило показатели бизнеса: понимают и предпринимают ли сотрудники действия, необходимые для достижения результата, владеют ли они всеми знаниями, умениями и навыками для реализации этих действий и осознают ли важность их применения, хотят ли выполнят данные действия.

Опираясь на теорию Кирпатрика, можно создать матрицу оценки эффективности любого метода развития персонала.

Тема обсуждения/анализа с сотрудниками	Что оценивать	Комментарии
Цели компании	Понимание и осознание целей.	Любое обучение организовывается для достижения целей предприятия. Если сотрудник не понимает ради чего его учат, то информация пройдет мимо.
Что они должны сделать, чтобы прийти к цели	Четкое, структурированное описание порядка действий. С ответами на вопросы: как, зачем, почему и когда.	Если у коллектива не прозрачного и детализированного понимания того, что нужно сделать, чтобы повлиять на результат – они просто не смогут это реализовать.
Чем обучение помогло для выполнения вышеперечисленных действий	Понимают ли сотрудники новый материал и видят ли целесообразность его применения в работе.	Информация даст понимание ценности программы для работников и качества преподнесения материала.
Какие возможности видят для себя в применении материала.	Достаточен ли уровень мотивации на применение знаний.	Люди выполняют работу с полной отдачей только, когда их греет ее результат и возможности, которые он открывает.

Методы оценки количественных показателей

Обучение – достаточно дорогое удовольствие, оно потребляет ресурсы времени, оборудования и персонала. Именно поэтому оценка окупаемости должна быть неотъемлемой частью любой учебной программы. В этом вопросе также поможет модель Кирпатрика. Ее доработали и добавили еще один этап – окупаемость обучения (ROI).

ROI рассчитывает так: (выгоды – затраты)/затраты * 100%

Пример расчета^
Допустим, для обучения сотрудников был нанят тренер. Стоимость его работы 30000 рублей. Для обучения потребовался инвентарь на 3000 рублей. Аренда аудитории для тренинга обошлась еще в 5000 руб. Итого расход составил 38000 руб. За первый месяц после обучения, специалисты научились продавать дополнительные услуги и вместо привычных 50 000руб. получили оплату счетов на сумму 100 000 руб.Таким образом, прибыль от обучения составила 50 000 руб.

В данном случае коэффициент окупаемости рассчитываете так: (50 000 – 38 000)/38000 = 0,315. Для того чтобы понять процент, умножим на 100. Таким образом, коэффициент окупаемости тренинга, начиная с первого месяца, составил 31%. Получается, если суммы оплат дополнительных услуг клиентами не будут уменьшаться и в последующие месяцы, то тренинг окупится примерно за 3 месяца, а дальше будет приносить прибыль.

Интерпретировать показатели ROI достаточно просто, если результат получился больше 100% , то вложения окупаются.

Каждый руководитель определяет для себя самостоятельно, какую окупаемость и за какой промежуток времени считает приемлемой.Для более точных расчетов в расходы можно добавить стоимость упущенной выгоды за время обучения и оплату труда за этот же период.

Ведь во время обучения сотрудники не приносят прибыль, но получают привычный оклад. Таким образом, можно сравнивать эффективность разных программ обучения и выбирать для себя ту, которая имеет наибольший процент возврата.

Дополнительные критерии оценки эффективности обучения персонала

Количественной оценке может подвергаться не только финансовая составляющая. Оценка эффективностиуместнав различных показателях, рассмотрим некоторые из них.

Анализ процента брака продукции, количества персонала и текучести кадров. В конечном итоге данные показатели ведут к анализу снижения затрат на данные процессы.

Продолжительность применения знаний– немаловажный параметр оценки эффективности развития персонала. Чем дольше коллектив использует новинки в работе, тем дольше держится положительный эффект. Следовательно, после оценки можно сделать выбор в пользу той программы, которая оставляет после себя более длинный хвост.

Изменение скорости выполнения задач или реакции на внеплановые ситуации. Статистика говорит, что многие компании привыкли работать в форс-мажорах, но не все с ними справляются должным образом: кого-то такие ситуации на долго выбивают из колеи. Важно оценить понижение затрат на последствия из-за ошибок.

Если организация в ходе своей деятельности активно использует оборудование, то оно периодически приходит в негодность. Увеличение срока службы оборудования в результате применения эффективных методов развития персонала также подлежит оценке.

Обучение без анализа его результатов также бессмысленно, как оценка окупаемости без дальнейших действий по улучшению. А оценка качественных показателей поможет понять, какие методы необходимо скорректировать, а возможно и полностью заменить.

Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением и одновременно самой сложной проблемой такого управления.

В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и сегодня. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной.

На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.

На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно.

На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.

На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.

Таким образом, для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:

мнение обучающихся

удовлетворенность учащихся;

усвоение учебного материала;

изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;

рабочие результаты;

эффективность затрат.

Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

В любом случае, критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения.

Считается, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.

Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

входной контроль;

текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д.

При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов.

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.

Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.

Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное -- знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

первичный инструктаж;
специальную/профессиональную подготовку в соответствии с индивидуальной программой;
стажировку на рабочем месте;
первичную проверку знаний (экзамен);
этап работы в качестве дублера (для оперативного и оперативно-производственного персонала);
первичные противоаварийные и противопожарные тренировки.

Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.

Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.

Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:

анализ результатов собеседования при приеме на работу;
анализ результатов деятельности в период адаптации (испытательного срока);
анализ результатов годовой оценки;
планы изменения технологий;
анализ перспективных планов;
анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании.

Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);
данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);
самооценки работников.

Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:

Анализ информации.
Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).

Рис. 1. Задачи службы персонала в определении потребности в обучении

На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.

По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:

оперативность их выполнения: если между составлением плана и реализацией обучающих мероприятий проходит полгода, обучение теряет свою актуальность;
применение современных подходов и методов обучения;
эффективное использование выделенных денежных средств.

Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.

Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.

До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:

качество работы;
производительность труда;
наличие необходимых навыков и знаний;
принятие и выполнение делегируемых руководителем полномочий (надежность);
самостоятельность в выполнении функций (независимость).

На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.

По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.

Рис. 2. Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап - «Оценка реакции» : сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка проводится по ряду критериев (приложение 2 ):

соответствие программы рабочим заданиям;
возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;
качество организации обучения и т. п.

Второй этап - «Оценка научения» . На этом этапе сравниваются показатели «входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап - «Оценка изменения поведения сотрудника» . Здесь оцениваются:

изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;
способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап - «Результаты» . Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая 1) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности; 2) частоту использования на практике новых умений и навыков; 3) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»). Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия; она подводит окончательные итоги:

изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;
анализирует изменения поведения на рабочем месте;
сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков;
отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»;
объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Экспертная комиссия также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем, предлагать новые обучающие курсы и принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с провайдером.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, мы получили:

адаптированные к потребностям компании программы обучения;
рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;
возможность оперативно корректировать ИПР и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное - значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, мы отказались от 10% неактуальных обучающих мероприятий. Скорректировали еще более 30% мероприятий, включенных в ИПР.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Технологии оценки эффективности обучения персонала выступают в настоящее время важнейшим звеном в системе управления кадрами. А также они являются одной из значимых составляющих общей политики развития предприятия.

Лишнее звено или надежный инструмент управления?

Несмотря на данный озвученный факт, большое количество представителей руководящего состава компаний рассматривает анализ эффективности обучения персонала как лишнее звено в системе осуществляемой деятельности. Весьма распространено суждение о том, что затраты временного и финансового характера, направляемые на решение вопросов, связанных с оценкой эффективности обучения персонала, не приносят предприятию никакой выгоды и входят в число нерентабельных методов работы.

Конечно, для так называемых фирм-однодневок, стремящихся получить только сиюминутную выгоду, не нацеленных на успешное и долгосрочное развитие, суждение подобного плана вполне оправданно. Но для крупных компаний, ставящих глобальные цели и настроенных на то, чтобы занимать в рамках профильных рынков ключевые позиции (и занимать их долговременно), такое отношение к данному вопросу видится неразумным.

Какие плюсы обеспечивает аудит?

Для того чтобы четко представить то, какие «опции» обеспечиваются предприятиям благодаря оценке качества обучения сотрудников, следует перечислить преимущества использования этих оценочных технологий. В числе плюсов можно выделить:

возможность оценить то, как повышение квалификации работников отражается на качестве и динамике развития предприятия;
гармонизация степени профессиональной подготовки сотрудников с лучшими отечественными и зарубежными форматами;
показатели эффективности кадрового обучения отвечают на вопрос о том, верно ли был сделан выбор обучающей организации (то есть появляется возможность оценить уровень работы выбранных контрагентов);
обеспечение динамичного развития профессиональных компетенций сотрудников;
содействие грамотному построению политики в сфере подготовки и обучения специалистов;
возможность осуществлять мониторинг навыков и умений работников;
создание более прочной основы для отслеживания профессионального роста специалистов (либо снижения уровня их компетенций);
аудит кадровой подготовки содействует в результате более качественному функционированию компании, повышению производительности труда;
достигается больший экономический эффект деятельности организации.

Технология построения системы оценочных мероприятий

В случае когда руководство компании принимает решение внедрить систему оценки качества подготовки сотрудников, возникает вопрос о том, как наиболее грамотно оценить эту деятельность. Производить верный расчет в данном направлении — вещь весьма сложная и трудоемкая.

В целом же эксперты склонны к тому, чтобы выделять четыре основных способа оценки профессионального обучения.

Первый способ строится на оценке способностей, навыков и профильных знаний работников в ходе обучения и после завершения данного процесса. В рамках второго способа анализируются навыки, умения и профессиональные знания, что называется, конкретно в условиях производства.

Третий способ можно назвать более глобальным, потому как он основывается на мониторинге влияния обучения на те производственные показатели, которых достигает предприятие. Четвертый способ можно назвать как «экономическая эффективность», то есть это способ экономической оценки.

Если же говорить более конкретно, следует подчеркнуть, что сегодня существуют разнообразные модели оценки результатов обучения. Но практически каждая из них является многоступенчатой. Это во многом связано с тем, что аналитические процессы, реализуемые в данном направлении, весьма масштабны и ответственны.

Приведем в качестве примера одну из моделей, содержащую методы оценки обучения работников предприятия.

Данная модель содержит в себе четыре уровня мероприятий, связанных с оценочным аудитом.

Итак, разберем первый уровень. Его можно назвать следующим образом — «реакция». Исходя из этого названия, ясно, что на данном уровне проводится анализ того, как сотрудники реагируют на обучающие программы. Кроме прочего, оценивается степень удовлетворенности работников обучающей деятельностью.

Как конкретно работает механизм оценки в данном случае? Один из вариантов — это формирование специальных анкет, содержащих в себе соответствующие вопросы. Анкетирование поможет оценить такие показатели, в частности, как:

достижение целей обучения;
уровень выполнения заявленной изначально программы обучения;
степень предметности знаний, то есть их практическая полезность;
грамотность, эффективность и качество преподавания (оценивается и то, насколько доступно преподносилась обучающая программа);
обеспеченность методическими материалами;
условия, в которых осуществляются процессы обучения.

Итак, с первым моментом разобрались. На втором уровне производится оценка усвоения знаний работниками. На этом этапе собирается информация, связанная с тем, в какой степени достигнуты цели и задачи обучения. То есть аудиторы анализируют то, сколько новых знаний было приобретено, какие дополнительные навыки развиты в рамках программ обучения, были ли получены участниками процесса более совершенные профессиональные компетенции.

Такая оценка степени накопления новых знаний и умений производится с помощью тестов: до начала обучения замеряется исходный уровень существующих навыков и знаний, такие же замеры делаются после прохождения обучающих курсов. Сравнительный анализ тестов, пройденных работниками «до» и «после», позволит выявить степень прироста новых компетенций.

Кстати, для получения более объективной и точной оценки можно организовать тематическую деловую игру или дать работникам соответствующее практическое задание. Результаты такого «экзамена» помогут осуществить адекватный анализ развития персонала, обеспеченного за счет реализации обучающих технологий.

Третий уровень называется так — «оценка поведения». Здесь определяется, в какой степени полученная в ходе занятий информация трансформирована в практические умения сотрудников, то есть насколько новые знания применимы в рамках конкретного производственного процесса. Иными словами, определяется степень предметности знаний, насколько прикладной характер они имеют. Безусловно, такую оценку может осуществить только линейный руководитель — за счет наблюдения за работой сотрудников, прошедших спецкурсы.

Существует и еще одна методика. Она тоже связана с анкетированием. Только в этом случае опрос проводится среди коллег обученных специалистов. Полученные результаты сопоставляются с теми, которые планировалось достигнуть в ходе внедрения программ повышения квалификации.

Разберем, наконец, четвертый уровень. Он именуется как «оценка результатов». На этом этапе консолидируется вся полученная в рамках анализа информация. Но основой аналитической работы на данном этапе является оценка выгоды обучения и рентабельности вложений, направленных на профессиональное совершенствование работников.

Подтверждаем документально

Любая деятельность, имеющая точный вектор и четкий алгоритм, «обречена» на успех.

Не является исключением и кадровая политика, в частности, такая ее составляющая, как оценка качества повышения квалификации специалистов.

Предприятиям, нацеленным на осуществление такой оценочной деятельности, рекомендуется разработать и утвердить специальный документ, который будет регулировать комплекс мероприятий по анализу качества обучения сотрудников.

Созданная документальная база позволит исключить множественные ошибочные действия, нередко совершаемые предприятиями в данной сфере.

И поможет верно структурировать политику оценки качества и потенциала применяемых обучающих программ.

Итак, для грамотного управления этой деятельностью компании лучше разработать Положение об оценке эффективности обучения персонала.

Что оно должно собой представлять.? Отметим ключевые компоненты данного документа:

Общие постулаты, прописывающие того, кто занимается работой по оценке эффективности обучения персонала, разъясняющие цели и задачи оценочных мероприятий.
Порядок проведения оценки эффективности обучения персонала. Этот раздел Положения прописывает ход осуществляемой деятельности.
Анализ результатов обучения персонала.
Разработка мероприятий по совершенствованию процесса обучения.

Проведенный анализ такой социально ориентированной деятельности, как аудит обучения сотрудников, необходимый для совершенствования политики управления кадрами, действенный для системы развития персонала, а также важный для развития организации в целом, позволяет вынести следующее ключевое суждение. Несмотря на негативное отношение многих руководителей к данному сегменту работы (к оценке технологий обучения сотрудников), он относится к значимым направлениям общей стратегии предприятия.