Точка безубыточности в натуральном выражении как рассчитать. Как рассчитать точку безубыточности: в помощь предпринимателям

Здравствуйте! Сегодня поговорим про точку безубыточности и про то, как ее рассчитать.

Любой человек, решивший , в первую очередь думает о том, и получить прибыль. При ведении предпринимательской деятельности существуют издержки производства – это все расходы на изготовление и сбыт продукции. Их вычитают из общей выручки от продаж в денежном выражении, получая положительный (прибыль) или отрицательный (убыток) результат. Для успешного функционирования предприятия необходимо знать границу перехода выручки в прибыль. Это и есть точка безубыточности.

Что такое точка безубыточности

Объем производства, при котором все полученные доходы смогут только перекрыть совокупные затраты – это точка безубыточности (с англ. break-even point – точка критического объема).

То есть это такой минимальный размер выручки в денежном выражении или произведенный и реализованный объем продукции в количественном выражении, компенсирующий лишь все издержки производства.

Достижение этой точки означает, что компания не работает в убыток, но еще и не получает прибыли. Результат деятельности равен нулю. С каждой последующей единицей проданного товара предприятие получает прибыль. Другие названия этого термина: порог рентабельности, критический объем производства.

Для чего нужно знать точку безубыточности

Значение этого показателя важно для оценки текущего финансового состояния предприятия, а также для экономического планирования на перспективу. Точка безубыточности дает возможности:

• Определить целесообразность расширения производства, дилерской сети, освоения новых технологий и видов продукции;
• Оценить платежеспособность и финансовую стабильность, что важно для владельцев компании, инвесторов и кредиторов;
• Проследить изменение показателя в динамике и выявить узкие места в производственном процессе;
• Рассчитать и спланировать план продаж;
• Определить допустимую величину снижения выручки или количество проданных единиц товара, чтобы не уйти в убыток;
• Рассчитать влияние изменения цены, издержек производства и объема реализации продукции на финансовый результат.

Какие данные нужные для расчета точки безубыточности

Для правильного расчета показателя необходимо понимать разницу между постоянными и переменными затратами.

А также знать следующие данные:

1. Цена 1 единицы продукции или услуг (Р);
2. Объем произведенной и проданной (в классической модели расчета) продукции в натуральном выражении (Q);
3. Выручка от реализованной продукции (В). Для вычисления порога в натуральном выражении этот показатель необязателен;
4. Постоянные затраты (Зпост.)– это издержки производства, не зависящие от объема продукции. На протяжении длительного времени они не меняются.

К ним относится:

• Зарплата и страховые взносы инженерно-технических работников и управленческого персонала;
• Арендная плата за здания, сооружения;
• Налоговые отчисления;
• Амортизационные отчисления;
• Платежи по кредитам, лизингу и другим обязательствам.

5. Переменные затраты (Зпер)– это издержки производства, которые увеличиваются или уменьшаются в зависимости от роста или падения производства товаров или объема оказанных услуг. Значение показателя может варьироваться в широких пределах, моментально реагируя на любые изменения в деятельности компании.

К этим затратам относится:

• Стоимость сырья, комплектующих, запчастей, полуфабрикатов;
• Зарплата и страховые отчисления основных производственных рабочих и персонала, работающего по сдельной оплате труда;
• Электроэнергия, горюче-смазочные материалы (ГСМ), топливо;
• Транспортные расходы.

Разделение всех затрат на постоянные и переменные носит условный характер и применяется в классической модели расчета точки безубыточности. Специфика ряда хозяйствующих субъектов подразумевает более уточненное выделение затрат в отдельные виды по экономическому смыслу.

В частности, издержки производства дополнительно могут быть:

1. Условно-постоянные. Например, аренда склада является постоянной составляющей, а затраты на хранение и перемещение складских запасов – это переменная составляющая;
2. Условно-переменные. Например, плата за амортизацию (износ) основного оборудования является постоянной величиной, а затраты на плановые и текущие ремонты – это переменная величина.

Системы учета затрат на разных предприятиях отличаются (например, стандарт-костинг, директ-костинг, вэрибл-костинг и др.). Существует разделение переменных затрат на индивидуальные для каждого продукта, разграничение постоянных затрат на фиксированные и отдельные на каждый товар и т.д.

В данной статье будет подробно рассмотрена классическая модель вычисления точки безубыточности для одного продукта, а также приведен пример расчета с несколькими видами товаров.

Формула расчета показателя

Математическим методом точку безубыточности (сокр. BEP) рассчитывают как в денежном, так и в натуральном выражении. Все зависит от особенностей конкретного предприятия. При расчете по классической модели с участием одного товара (или нескольких – тогда берутся усредненные данные) учитываются допущения по ряду факторов:

1. Постоянные затраты в пределах заданного объема производства остаются неизменными (этот уровень называется релевантным). Это касается также переменных затрат и цены;
2. Выпуск продукции и себестоимость готовых изделий увеличиваются или уменьшаются линейно (прямо пропорционально);
3. Производственная мощность на протяжении заданного интервала расчетов постоянна;
4. Номенклатура продукции не меняется;
5. Влияние размера запасов несущественно. То есть величина незавершенного производства имеет незначительные колебания и вся произведенная продукция отпускается покупателю.

Этот экономический показатель не стоит путать со сроком (точкой) окупаемости проекта. Он показывает время (месяцы, годы) через которое компания начнет получать прибыль от вложенных инвестиций.

Точка безубыточности в денежном выражении

Формула расчета покажет минимальный размер выручки, который окупит все затраты. Прибыль при этом будет нулевая.

Рассчитывается следующим образом:

В знаменателе разница между выручкой и переменными затратами – это маржинальный доход (МД). Его можно рассчитать и на 1 единицу продукции, зная, что выручка равна произведению цены на объем:

B = P*Q,

МД на 1 ед. = P — Зпер. на 1 ед.

Для определения точки безубыточности по другой формуле, находят коэффициент маржинального дохода (Кмд):

Итоговое значение в обеих формулах будет одинаковым.

Точка безубыточности в натуральном выражении

Формула расчета покажет минимальный объем продаж для покрытия всех издержек производства при нулевой прибыли. Рассчитывается следующим образом:

Каждая следующая проданная единица товара сверх этого критического объема будет приносить предприятию прибыль.

При известном значении ВЕРнат. можно рассчитать ВЕРден.:

ВЕРден. = ВЕРнат. * P

Как рассчитать точку безубыточности в Excel

В программе Microsoft Office Excel провести вычисление точки безубыточности очень удобно. Между всеми данными легко установить требуемые формулы и построить таблицу.

Порядок составления таблицы

Вначале необходимо завести показатели затрат и цены. Предположим, что постоянные затраты составляют 180 р., переменные затраты 60 р., цена за 1 единицу товара 100 р.

Значение в столбцах будет следующим:

• Объем производства заполняем самостоятельно, в нашем случае возьмем интервал от 0 до 20 штук;
• Постоянные затраты =$D$3;
• Переменные затраты =А9*$D$4;
• Валовые (общие) затраты =В9+С9;
• Выручка (доход) =А9*$D$5;
• Маржинальный доход = Е9-С9;
• Чистая прибыль (убыток) = Е9-С9-В9.

Данные формулы в ячейках нужно провести по всему столбику. После заполнения значений по объему производства таблица примет следующий вид:

Начиная с 5-й единицы продукции, чистая прибыль стала положительной. До этого выручка не перекрывала совокупные (общие) издержки производства. Прибыль при этом равняется 20 р., то есть формально это не совсем верная точка безубыточности. Точное значение объема при нулевой прибыли можно вычислить:

То есть точка безубыточности математически считается при объеме производства 4,5 шт. Однако экономист берет в расчет 5 шт. и значение выручки 480 р. считается точкой безубыточности, так как произвести и продать 4,5 шт. товара невозможно.

Добавим к таблице еще 2 столбца с расчетом кромки безопасности (запас прочности, маржа безопасности) в денежном выражении и в процентах (КБден. и КБ%). Этот показатель говорит о возможном размере снижения выручки или объема производства до точки безубыточности. То есть насколько далеко предприятие находится от критического объема.

Рассчитывается по формулам:

• Вфакт.(план) – выручка фактическая или планируемая;
• Втб – выручка в точке безубыточности.

В данном примере берется значение выручки фактической. Когда планируют объем продаж и прибыль, то используют значение плановой выручки чтобы рассчитать необходимый запас прочности. В таблице эти столбцы будут рассчитываться следующим образом:

• Кромка безопасности в руб. = E9-$E$14;
• Кромка безопасности в % = H10/E10*100 (расчет ведется начиная с объема производства 1 шт., так как деление на ноль запрещено).

Безопасной границей считается значение кромки безопасности выше 30%. В нашем примере изготовление и продажа 8 шт. товара и больше означает стабильное финансовое положение компании.

Итоговая таблица примет вид:

Алгоритм построения графика

Для наглядности построим график. Выбираем Вставка/Точечная диаграмма. В диапазон данных включаем валовые (общие) затраты, выручку, чистую прибыль. По горизонтальной оси будет объем производства в шт. (он выбирается из значений первого столбца), а по вертикальной – суммы затрат и выручки. В результате получится три наклонных линии.

Пересечение выручки и валовых затрат – это точка безубыточности. Она соответствует значению чистой прибыли 0 (в нашем примере 20 р. при количестве продукции 5 шт.) по горизонтали и минимально необходимому значению выручки для покрытия общих затрат по вертикали.

Можно построить и более подробный график, включающий в себя помимо вышеприведенных показателей постоянные, переменные затраты и маржинальный доход. Для этого последовательно добавляют в диапазон данных указанные ряды.

Как воспользоваться готовой таблицей в Excel

Чтобы вычислить точку безубыточности вам достаточно подставить свои исходные данные, а также в первом столбце ввести значения объема производства. Если их много, то для ускорения работы можно в ячейке А10 написать, например: =А9+1 и провести эту формулу вниз. Таким образом, интервал между значениями объема составит 1 шт. (ввести можно любое число).

• Скачать готовый файл excel для расчета точки безубыточности

Пример расчета точки безубыточности

Для примера возьмем предпринимателя, торгующего в летних ларьках арбузами. Товар у него один, цена в разных точках города одинакова. Арбузы закупаются оптом в южных регионах и доставляются на продажу в центральную Россию. Бизнес сезонный, но стабильный. Исходные данные следующие:

Необходимо определить минимально допустимый объем продаж арбузов и пороговое значение выручки для покрытия всех затрат.

Порядок расчета математическим методом

Цена 1 арбуза взята средняя, так как все они имеют разный вес. Этими колебаниями можно пренебречь. Для расчета точки безубыточности в натуральном выражении воспользуемся известной формулой:

Для вычисления точки безубыточности в денежном выражении необходимо знать количество проданных арбузов за месяц и сумму переменных затрат на этот объем:

• Qза месяц = 36000/250 = 144 арбуза,
• Зпер. на объем за месяц = 130*144 = 18720 р.

Первые два значения дают точку безубыточности при нулевой прибыли, но объем проданных арбузов будет 91,67 шт., что не совсем корректно. Третье значение рассчитано исходя из критического объема продаж 92 арбуза в месяц.

Текущая выручка за месяц и объем продаж выше точки безубыточности, следовательно предприниматель работает с прибылью.

Дополнительно определим величину кромки безопасности:

Уровень выше 30% считается допустимым, значит, бизнес спланирован правильно.

Порядок расчета графическим методом

Точку безубыточности можно рассчитать и графическим методом, без предварительного проведения расчетов. Для этого по горизонтальной оси абсцисс откладывают объем выпуска в штуках, а по вертикальной оси ординат – суммы выручки и общих затрат (наклонные линии) и постоянных затрат (прямая линия). Далее чертят вручную или строят диаграмму на компьютере по исходным данным.

В результате построения графика точка безубыточности окажется на пересечении линий выручки и общих затрат. Это соответствует объему продаж в 91,67 арбуза и выручке 22916,67 р. Заштрихованные области показывают зоны прибыли и убытков.

Приведенная модель расчета для одного продукта отличается простотой анализа и вычисления точки безубыточности. Хорошо подходит для компаний с устойчивым рынком сбыта без резкого колебания цен.

Вместе с тем вышеприведенный расчет имеет следующие недостатки:

• Не учитывается сезонность и возможные колебания спроса;
• На рынке может вырасти вследствие появления прогрессивных технологий, новых маркетинговых ходов;
• Цены на исходное сырье могут измениться;
• Для постоянных и «крупных» покупателей возможно предоставление скидок.

Таким образом, данные расчета точки безубыточности рассматривают в комплексе со многими факторами и другими экономическими показателями.

Планирование безубыточности на предприятии

На основании полученных значений точки безубыточности проводится анализ текущей конъюнктуры рынка и выделяются наиболее значимые факторы, влияющие на . Планирование дальнейшей работы заключается в прогнозировании издержек производства и конкурентной рыночной цены. Эти данные используются в расчете плана производства и безубыточности, которые входят в общий финансовый план компании. Для успешного функционирования предприятия проводится контроль над соблюдением утвержденных целей.

Последовательные этапы планирования безубыточности:

1. Анализ текущего положения дел в компании и продаж . Выявляются сильные и слабые стороны и определяются с учетом внутренних и внешних факторов. Оценивается работа служб снабжения, сбыта, уровень менеджмента на предприятии, рациональность производственного процесса. Из внешних факторов принимается во внимание доля рынка, подконтрольная компании, деятельность конкурентов, изменение потребительского спроса, политическая и экономическая ситуация в стране и т.д;
2. Прогноз будущих цен на выпускаемую продукцию с учетом оценки всех факторов из п.1 . Планируется допустимый диапазон наценки. Исследуются альтернативные варианты сбыта на новые рынки или перестройка предприятия на выпуск схожих товаров в случае неблагоприятной ситуации на текущем рынке;
3. Рассчитываются постоянные, переменные затраты и себестоимость продукции . Планируется объем незавершенного производства на всех этапах производства. Формируется потребность в основных и оборотных средствах и источники их приобретения. Дополнительные возможные расходы по кредитам, и другим обязательствам также учитываются в издержках производства;
4. Выполняется расчет точки безубыточности . Определяется необходимая величина кромки безопасности. Чем более нестабильны внешние факторы, тем больше должен быть запас прочности. Далее рассчитываются объемы выпуска и продаж товаров на уровне кромки безопасности;
5. Планирование ценовой политики компании . Определяются цены на продукцию, которые позволят достичь необходимого объема продаж. Еще раз пересчитывается точка безубыточности и кромка безопасности. При необходимости пункты 3 и 4 повторяются с целью изыскания резервов снижения себестоимости для достижения необходимых значений по запасу прочности;
6. Принятие окончательного плана безубыточности и продаж с разделением по периодам . Производится утверждение данных по точке критического объема.
7. Контроль безубыточности , разбиваемый на несколько составляющих: контроль всех статей расходов, общей себестоимости, плана продаж, поступления платежей от покупателей и др. На предприятии всегда должно быть понимание того насколько текущее финансовое положение соответствует запланированному уровню безубыточности.

Пример расчета для магазина

На примере магазина, торгующего несколькими видами товаров, рассмотрим вариант решения многопродуктовой задачи. Это музыкальные инструменты и сопутствующие изделия: электрогитара (А), бас-гитара (Б), усилитель звука (В), акустическая гитара (Г). У магазина есть постоянные затраты, а также индивидуальные переменные затраты на каждый вид товара. Закупаются они у разных поставщиков и приносят свой размер выручки.

Исходные данные следующие:

Товар	Выручка от продажи товара, тыс. р.	Индивидуальные переменные затраты, тыс. р.	Постоянные затраты, тыс. р.
А	370	160	400
Б	310	140
В	240	115
Г	70	40
Всего	990	455	400

Магазин достаточно большой, но структура выручки по видам товаров существенно не меняется. Ассортимент и цены на них различны, поэтому рациональней рассчитать порог рентабельности в денежном выражении. Для решения этой задачи используем формулы и методы из директ-костинга, предполагающего диапазон точек безубыточности для такого случая:

Кз. пер. – коэффициент доли переменных затрат в выручке.

В следующей таблице вычислим его для каждого вида товаров и общий для всего магазина. А также рассчитаем маржинальный доход (Выручка – индивидуальные переменные затраты) и его долю в выручке:

Товар	Маржинальный доход, тыс. р.	Доля маржинального дохода в выручке	Кз. пер. (доля переменных затрат в выручке)
А	210	0,37	0,43
Б	170	0,55	0,45
В	125	0,52	0,48
Г	30	0,43	0,57
Всего	535	0,54	0,46

После вычисления Кз. пер. для всего магазина средняя точка безубыточности будет равна:

Теперь рассчитаем этот показатель по самому оптимистичному прогнозу. Его называют маржинальной упорядоченностью по убыванию. Из таблицы видно, что наиболее рентабельные товары – это А и Б.

Вначале магазин будет продавать их и суммарный маржинальный доход (210+170=380 тыс. р.) почти перекроет постоянные затраты (400 тыс. р.). Оставшиеся 20 тыс. р. будут получены от продажи товара В. Точка безубыточности равняется сумме выручки от всех перечисленных продаж:

Наиболее пессимистичный прогноз продаж – это маржинальная упорядоченность по возрастанию. Вначале продаваться будут товары Г, В и Б. Маржинальный доход с них (125+30+170=325 тыс. р.) не сможет перекрыть постоянных затрат магазина (400 тыс. р.). Оставшаяся сумма 75 тыс. р. будет получена от продаж товара А. Точка безубыточности будет равна:

Таким образом, все три формулы дали разные результаты. По сути, оптимистичный и пессимистичный прогнозы дают интервал вероятных точек безубыточности магазина.

Дополнительно вычислим кромку безопасности в денежном выражении и в процентах по средней точке безубыточности:

Хотя магазин и работает прибылью, запас прочности ниже 30%. Пути улучшения финансовых показателей заключаются в уменьшении переменных затрат и увеличении продаж по товарам Г и В. А также необходимо более детально проверить постоянные затраты. Возможно, найдутся резервы их уменьшения.

Пример расчета для предприятия

Для примера возьмем предприятие по производству бытовых растворителей объемом 1 литр. Компания небольшая, цены меняются редко, поэтому рациональней рассчитать порог рентабельности в натуральном выражении (количество бутылок).

Исходные данные следующие:

Расчет будет следующим:

Получившееся значение совсем недалеко от фактического объема (3000 шт.).

Дополнительно посчитаем кромку безопасности в штуках (по формуле аналогичной в денежном выражении) и в процентах:

Таким образом, предприятие работает на грани безубыточности. Необходимы срочные меры по улучшению финансового положения: пересмотр структуры постоянных затрат, возможно зарплата управленческого персонала завышена. Стоит детально разобраться с издержками, формирующими переменные затраты. Первоочередное направление их снижения – поиск новых поставщиков сырья.

Андрей Мицкевич К.э.н., доцент Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ, руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий

Анализ безубыточности

Менеджменту компании приходится принимать различные управленческие решения касающиеся, например, цены реализации товаров, планирования объема продаж, открытия новых торговых точек, увеличения или, наоборот, экономии по отдельным видам расходов. Для того чтобы понять и оценить последствия принимаемых решений необходим анализ соотношений затрат, объема и прибыли.

Анализ безубыточности показывает, что произойдет с прибылью при изменении объема производства, цены и основных параметров затрат. Английское название анализа безубыточности — СVР-анализ (cost — volume — profit, то есть «затраты — выпуск — прибыль») или Break — even — point (точка прерывания, точка безубыточности в данном случае).

Кто же этого не знает? Однако используют классику в жизни фирм лишь единицы. Почему? Может быть «профессорская экономика» настолько оторвана от жизни? Попробуем разобраться в том что такое CVP-анализ и почему его судьба неоднозначна. По-крайней мере, в нашей стране.

Допущения, принятые в СVР-анализе

Анализ безубыточности выполняется в краткосрочном периоде при соблюдении следующих условий в некотором диапазоне объемов производства, называемым приемлемым диапазоном:

• затраты и выпуск в первом приближении выражаются линейной зависимостью;
• производительность не меняется в пределах рассматриваемых изменений выпуска;
• цены остаются стабильными;
• запасы готовой продукции несущественны.

Академик и единственный наш соотечественник — лауреат Нобелевской премии по экономике за 1975 г. Л.В. Канторович говорил: «экономисты-математики начинают все свои работы с «предположим, что...». Так вот этого никак нельзя предположить». Может быть, и в нашем случае профессора наступили на те же грабли?

Ответ на этот вопрос радует: гипотезы рабочие, проверенные практикой

управленческого учета. Если они нарушаются, внести изменения в модель не сложно.

Приемлемый диапазон объемов производства (область релевантности) определяется гипотезой о линейности затрат. Если гипотеза сомнений не вызывает, диапазон принимается в качестве ограничений модели CVP. Основные классические соотношения:

1. AVC ≈ const, т.е. средние переменные затраты относительно постоянны.

2. FC неизменны, т.е. пороговый эффект отсутствует.

Тогда общие затраты на выпуск продукта определяются соотношением

TС = FC + VC = FC + а × Q, где Q — объем выпуска.

Однопродуктовая задача живет в учебниках, а многопродуктовая — на практике.

• Однопродуктовые задачи дают ответ на вопросы из области анализа безубыточности в виде количества произведенного продукта ((2). Чаще всего CVP-анализ в теории сводится к определению классической точки безубыточности, который показывает, сколько нужно произвести единиц продукции, чтобы покрыть все фиксированные затраты. Как правило, он распространяется и на целевую прибыль, т.е. сводится к определению объема выпуска продукции, обеспечивающего заданную прибыль.
• Многопродуктовые задачи дают ответ на те же вопросы в виде выручки (ТК). При этом предполагается неизменность ее структуры, хотя бы в смысле постоянства доли маржинальной прибыли в выручке.

Методы учета влияют на применимость CVP-анализа. Анализ безубыточности ведется с помощью Variable Costing, поскольку Direct Costing и тем более Absorption Costing дают ошибки. Если в компании не применяется хотя бы Direct Costing, то анализу безубыточности быть, поэтому одна из причин непопулярности CVP-анализа в России: господство Absorption Costing.

Точки безубыточности

1) Классическая точка безубыточности по количеству единиц продукции предполагает окупаемость общих затрат (ТС = ТК). Критической считается такая величина объема продаж, при которой компания имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции (т.е. где нет ни прибыли, ни убытка).

В однопродуктовом варианте из этого соотношения непосредственно выводится значение точки безубыточности (Q б):

Эта формула господствует в литературе и, собственно, поэтому заслужила название классической точки безубыточности (см. рис. 1).

Рис. 1. Классический CVP-анализ поведения затрат, прибыли и объема продаж

Пример расчета классической точки безубыточности по количеству единиц продукции

В Корпорации принимается решение об открытии нескольких магазинов типа «мини-опт». Их характеристики:

• узкая специализация (офисная бумага, преимущественно формата А4)
• малая торговая площадь (помещение до 20 кв.м., либо выносная торговая точка);
• минимальный торговый персонал (до двух человек);
• форма продаж — преимущественно мелкий опт.

Таблица 1

• Маржинальная прибыль на единицу продукции: 224 -180 = 44 руб. Рассчитываем критическую точку по формуле:
• Точка безубыточности = Постоянные расходы / Маржинальная прибыль на единицу
  Получаем: 10000: 44 = 227,27.

Чтобы достигнуть критической точки магазину нужно продать в течении месяца 228 пачек бумаги (10 пачек в день), при шести рабочих днях в неделю.

2) Многопродуктовый анализ безубыточности. До сих пор мы предполагали, что выпускается один продукт, но в реальной жизни это незначительный частный случай. Парадоксально, но многопродуктовый случай менее востребован в литературе и тем более на практике. Дело в том, что в этом случае результат анализа безубыточности трудно поддается интерпретации. Для практика он неконкретен, поскольку дает сотни вариантов ответа вместо ясного ориентира для оценки.

Рассмотрим математику этого случая. Ясно, что выручка должна покрыть общие затраты. При этом получаем не одну точку безубыточности, а плоскость в N-мерном пространстве, где N — число видов продукции. Если сделать достаточно корректное и принятое в классическом управленческом учете предположение о постоянстве АVС i = V i , получаем линейное уравнение:

Эти точки по логике рассуждений очень похожи на точки маржинальной I переменной безубыточности. К сожалению, оставшиеся неразделимы фиксированные затраты нельзя распределить между продуктами по одной и сбалансированных баз. Если все продукты являются «дойными коровами» такой базой могла бы быть условная маржинальная прибыль (выручка мину переменные затраты и минус собственные фиксированные затраты по каждому продукту). Но поскольку в вопросе о точке безубыточности выпуск неизвестен, ни условная маржинальная прибыль, ни выручка не работают.

На втором шаге придется распределять оставшиеся затраты:

NFC = FC — ΣMFC i

Варианты:

а) поровну, если нет оснований предпочесть какой-то один продукт;

б) в пропорции плановой выручки, если план продаж сверстан. Естественно делятся только общие фиксированные затраты;

в) при наличии плана можно вернуться к сбалансированным база (например, маржинальной прибыли), но уже без части продукции
отнесенной на покрытие собственных затрат (МРС i).

Пример вычисления точек безубыточности на базе развитого Direct Costing.

Допустим, фирма выпускает два вида продукции: «Альфа» и «Бета», продаваемой по цене 9 и 20 тыс. долл. за штуку, соответственно. Средние переменные затраты (AVC) планируются на уровне 4 и 10 тыс. долл., соответственно.

Индивидуальные фиксированные затраты для «Альфа» составили 2000 тыс. долларов за планируемый квартал, а для «Бета» — 8000 тыс. долларов. Оставшиеся фиксированные затраты (NFC) оказались равны 10000 тыс. долларов.

а) при делении неразделенных фиксированных затрат поровну (по 5000 на вид продукции) получаем:

Попробуем определить точки безубыточности разными вариантами. Сначала вычислим покрытие собственных фиксированных затрат:

б) при делении пропорционально плану надо этот план знать: 2900 и 2175, допустим, в штуках. В качестве базы распределения принимаем выручку за вычетом покрытия собственных фиксированных затрат:

22500 тыс. долларов = 2900 х 9 — 400 х 9 для «Альфа»;

27500 тыс. долларов = 2175 х 20 — 800 х 20 для «Бета».

в) база маржинальной прибыли предполагает, что плановый выпуск уменьшается на величину собственного покрытия (в шт.):

2900 — 400 = 2500 2175 — 800 = 1375

Вывод: отклонения в расчетах невелики, поэтому можно использовать любой из предложенных методов в случае примерного равенства объемов продуктов. В противном случае лучше использовать методы Б и В:

Б — для растущих рынков и продуктов;

В — для «дойных коров».

3) Классическая точка безубыточности по выручке — наиболее распространенное приближенное решение многопродуктовой задачи. Предполагается, что структура выручки изменяется незначительно. Задача ставится так: найти такое значение выручки, при котором прибыль обнуляется. Для этого от экономиста требуют коэффициент (к ), показывающий долю переменных затрат в выручке. Его найти нетрудно, зная доли переменных затрат в общих затратах и прибыли в выручке. В результате получаем уравнение:

Например:

• доля переменных затрат в выручке = 9742/16800 = 58%;
• фиксированные затраты = 5816 тыс. рублей;
• точка безубыточности = 5816 / (1-0,58) = 13848 тыс. рублей выручки

В отличие от классической точки безубыточности по количеству единиц продукции здесь следует оговориться относительно точности результатов:

• формула (7) наверняка корректна при неизменной структуре выпуска;
• однако можно сформулировать и менее жесткое условие: неизменность коэффициента к, т.е. доли переменных затрат в выручке.
• Точка безубыточности на основе маржинальной упорядоченности по убыванию. Точка безубыточности смещается влево при использовании упорядоченности продуктов по убыванию маржинальной прибыли.

Рассмотрим этот интересный и редко описываемый эффект на примере. Итак, фирма имеет фиксированные затраты равные 16000 долларов и производит 4 продукта с разной долей маржинальной прибыли в выручке (см. табл. 2).

Таблица 2. Исходные данные для расчета точки безубыточности на основе маржинальной упорядоченности

Продукт		Выручка (ТК) долл.	Маржинальная прибыль (/ОТ), долл.	Доля маржинальной прибыли в выручке

Рассчитаем точку безубыточности по выручке на основе формулы (7):

Определим ее с учетом того, что сначала будем производить самые рентабельные продукты: А и Б. Их как раз хватит на то, чтобы покрыть фиксированные затраты: μπ(A)+μπ(Б) = 12000 + 4000 = 16000 = FС. Таким образом, получим оптимистическую оценку точки безубыточности:

20000 + 8000 = 28000.

Точка безубыточности на основе маржинальной упорядоченности по возрастанию дает пессимистическую оценку. Для иллюстрации используем тот же пример. Продуктов Г, В, Б хватит только на то, чтобы покрыть 12000 долларов, а оставшиеся фиксированные затраты в размере 4000 долларов дает одна треть от выпуска продукта А. То есть пессимистическая оценка точки безубыточности:

Точки безубыточности на основе маржинальной упорядоченности по убыванию и возрастанию в совокупности дают интервал возможных точек безубыточности.

4) Точка 1. LCC-безубыточности. Подход Life Cycle Costing к проблеме затрат и прибыли определяет точку безубыточности как выпуск, окупающий полные затраты с учетом всего срока жизни товара. LCC-подход покушается на прерогативы инвестиционного проектирования. Он кроме фиксированных расходов настаивает и на покрытии инвестиционных затрат.

Пример LCC-анализа

Допустим, консорциум российских фирм вложил 500 млн. долл. в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) нового самолета.

Постоянные затраты складываются из 700 млн. долл. на НИОКР (разовые расходы в некотором году), а также из годовых фиксированных расходов в 50 млн. долларов. Переменные затраты на один самолет — 10 млн. долларов. Ожидается, что в год будет производиться 25 самолетов, а на рынке их можно будет продать максимум за 16 млн. долларов. Какое количество самолетов надо продать, чтобы компенсировать все затраты без учета фактора времени (это тоже точка безубыточности, но с учетом чего?) и сколько лет на это уйдет?

Решение: Обозначим неизвестное число лет за Y. Постоянные затраты будут зависеть от числа лет достижения точки безубыточности: 700 + 50 х Y. Приравняем общие затраты и выручку за Y лет:

700 + 50 х Y + 25 х 10 х Y = 25 х 16 х Y.

Отсюда Y = 7 лет, за которые будет произведено и продано 175 самолетов.

5) Точка маржинальной безубыточности (точка окупаемости дополнительной единицы продукции). При современном сложном производстве далеко не сразу маржинальные затраты (на производство дополнительной единицы продукции) становятся ниже цены. Выпуск,

обеспечивающий безубыточность дополнительной единицы продукции, определяется соотношением:

Q бм: Р = МС(Q бм) (8)

Эта точка показывает момент (выпуск), когда компания начинает работать «в плюс», т.е. когда с выпуском еще одной единицы продукции прибыль начнет расти.

К сожалению, никакой более подробной формулы нет. Данное соотношение

6) Точка безубыточности переменных затрат (точка покрытия переменных затрат):

TR = VC или Р = AVC. (9)

Она показывает, что скоро начнется процесс окупаемости постоянных затрат. Это важный показатель как для менеджеров, «затеявших» новый продукт, так и для собственников. Однако и здесь никакой более вразумительной формулы для вычислений нет. Причина та же: соотношение

(9) всегда индивидуально.

Точки целевой прибыли

Они показывают выпуск единственного продукта (или выручку — в случае многопродуктового производства), обеспечивающий заданную массу или норму прибыли.

1. Точка целевой прибыли по количеству единиц продукции.

Традиционным показателем является выпуск, обеспечивающий целевую прибыль. Подобные расчеты выполняются во многих фирмах. Предположим, требуемая прибыль составляет π, то есть

Эта формула легко модифицируется в случае целевой прибыли после налогообложения. Вот упрощенные вычисления. Если целевая прибыль после налогообложения должна быть равна z, то (TR — ТС) × (1 — t) = z, где t — ставка налога на прибыль. Следовательно, (P — AVC) x Q x (1 — t) = z + FC × (1 — t) или

2. Точка целевой прибыли по выручке легко рассчитывается по аналогии с формулой (7):

На нее в многопродуктовом случае действуют те же ограничения о неизменности коэффициента к, т.е. доли переменных затрат в выручке.

Анализ чувствительности основан на использовании приема «что будет, если изменится один или несколько факторов, влияющих на величину объема продаж, затрат или прибыли». На основе анализа можно получить данные об итоговом результате при заданном изменении определенных параметров. Анализ чувствительности основан на кромках безопасности.

Кромки безопасности (иногда переводится как маржа безопасности или граница безопасности) показывают запас прочности, безубыточности бизнеса в процентах или натуральных единицах, либо в рублях выручки. Представление в процентах более наглядно и, главное, позволяет нормировать это важный показатель. Хотя нормы эти крайне приближенные, но полезные. О таких цифрах и формулах с пренебрежением говорят математики: «менеджериальные показатели». Но от этого «инженерного подхода» никуда не деться.

Классическая кромка безопасности по количеству единиц продукции:

Она показывает, насколько процентов может снизиться выручка при неубыточном производстве. Показатель меньше 30% — признак высокого риска.

Классическая кромка безопасности по выручке:

Обе эти кромки безопасности хороши для бизнеса в целом, так как понятны фиксированные затраты, но малопригодны для сегментов бизнеса. Однако «лобовое» применение переменных или маржинальных затрат, как вы помните, требует нелинейности их функций. Классический управленческий учет не изучает данные функции и потому вынужден их считать линейными. Значит ли это, что иных кромок безопасности, кроме классических, нет? Ответ будет отрицательным.

Кромка безопасности по цене показывает насколько надо снизить цену, чтобы прибыль обратилась в ноль. Это будет при критической цене Р к = АС. Тогда кромка безопасности составит в процентах от существующей цены:

Кромка безопасности по переменным затратам показывает насколько надо увеличить удельные переменные затраты, чтобы прибыль обратилась в ноль. Критическое значение АVС достигается при АVС = Р — АFС. Потому

Кромка безопасности по фиксированным затратам в абсолютном выражении равна прибыли, а в относительном:

Обратите внимание, что в формулах (15-17) выпуск остается неизменным.

Проблемы в определении точек безубыточности

Если фирма сталкивается с полупостоянными затратами, точек безубыточности может быть несколько. На графике безубыточности (см. рис. 2) показаны три точки безубыточности, а зоны прибылей и убытков сменяют друг друга при возрастании объема деятельности.

Рис. 2. Множественность классических точек безубыточности в случае полупостоянных затрат.

Подобное размножение касается и неклассических точек безубыточности.

Трудности в проведении анализа безубыточности могут быть связаны со следующими причинами:

• при высоком уровне предложения, возможно, придется снизить цену за единицу продукции. Следовательно, появится новая точка безубыточности, лежащая правее;
• «крупным» покупателям, вероятно, будет предоставлено право на оптовые скидки. Точка безубыточности снова сдвигается вправо;
• если величина спроса превышает предложение, то, возможно, целесообразно увеличить цену. Это сдвинет точку безубыточности влево;
• стоимость сырья и материалов на единицу продукции может уменьшиться при больших объемах закупок или увеличиться при перебоях с поставками;
• удельные затраты на заработную плату производственных рабочих, вероятно, могут уменьшиться при большом объеме производства;
• как постоянные, так и переменные затраты имеют тенденцию увеличиваться со временем;
• затраты не всегда можно точно разделить на постоянные и переменные;
• структура продаж может измениться весьма существенно.

Примитивные бизнес-планы все эти элементарные аналитические выкладки попросту игнорируют.

Тем не менее, считается, что анализ безубыточности проводится повсеместно и его значение велико. Мои наблюдения это не подтверждают. Как у любой модели, у CVP есть свое «поле сражения», и оно фрагментарно. Многие фирмы CVP-анализ проводят только для новых проектов. Регулярной работы с прибыльностью продуктов и сегментов в нашей стране, к сожалению, пока недостаточно.

Кейс с решениями

Итак, две фирмы: ЗАО «Старомеханический Завод» (далее — СМЗ) и ОАО «Зарубежный Автоматизэйшн» (далее — ЗАМ) работают на малороссийском рынке и изготавливают деталь, используемую при ремонте автомобилей. Сегодня эти две компании поделили российский рынок — каждая удерживает 50%. Изготавливаемые детали имеют одинаковые качество и цену. Производственные мощности обеих компаний расположены в окрестностях Мариуполя.

Однако компании радикально различаются по структуре издержек. «Зарубежный Автоматизэйшн» имеет полностью автоматизированное и весьма капиталоемкое производство. А «Старомеханический Завод» — неавтоматизированное производство с большой долей ручного труда. Ежемесячные отчеты о прибылях и убытках компаний выглядят следующим образом (см. таблицу 1).

Таблица 1. Исходная ситуация (в у.е.)

Показатели	«Зарубежный Автоматизэйшн»	«Старомеханический Завод»
Продажи, шт.
Цена за штуку
Удельные переменные издержки
Удельные постоянные издержки
Полные удельные издержки
Полные затраты	9,5х5000 = 47500	9,5х5000 = 47500
	50000 — 47500 = 2500	50000 — 47500 = 2500

Обе компании рассматривают способы увеличения прибылей. Один из них — начать продавать свою продукцию значительному по размерам, но сравнительно малообеспеченному (или экономному) сегменту покупателей, которых в данный момент никто не обслуживает. Потенциальная емкость данного сегмента — 2000 штук в месяц. Таким образом, у фирмы, захватившей этот сегмент, продажи в натуральном выражении вырастут на 40%. Единственная проблема — в данном сегменте потребители будут покупать детали по цене не выше 8.50 у. е. за штуку, т.е. на 15% ниже цены на рынке и на 1 у. е. ниже полных издержек производства в настоящий момент. «Как можно продавать по цене ниже себестоимости»? — возмущается начальник ПЭО с многолетним стажем работы на «Старомеханическом Заводе».

Вопрос 1: Допустим, обе компании смогут без дополнительных издержек сегментировать рынок (то есть начать продавать детали экономному сегменту с 15%-ной скидкой, при этом не подрывая свои продажи по полной цене обеспеченным покупателям). Насколько каждая компания сможет нарастить прибыли, если увеличит продажи (в штуках): а) на 20%, то есть захватив половину экономного сегмента?

б) на 40%, захватив весь экономный сегмент?

Должны ли компании (одна или обе) использовать данную возможность увеличить прибыли?

Вопрос	Логика ответа	«Зарубежный Автоматизэйшн»	«Старомеханический Завод»
	Прирост прибыли (Δπ) вычисляется через маржинальную прибыль на единицу продукции в дополнительной партии (αμπ)	αμπ = 8,5 — 2,5 = 6 Δπ = 6х1000 = 6000	αμπ = 8,5 — 5,5 = 3 Δπ = 3х1000 = 3000
		αμπ = 8,5 — 2,5 = 6 Δπ = 6х 2000 = 12000	αμπ = 8,5 — 5,5 = 3 Δπ = 3х2000 = 6000

Вывод: Обе компании будут рады «отхватить» даже половину экономного сегмента, не говоря уже о счастье завладеть им целиком.

Вопрос 2: Что делать, если ни СМЗ, ни ЗАМ не смогут эффективно сегментировать рынок, и обе фирмы будут вынуждены установить единую цену для всех покупателей (то есть. 8,50 у. е. как для экономного сегмента, так и для обеспеченных покупателей).

а. Посчитайте БОП (безубыточный объем продаж) для каждой из

компаний, если цена будет снижена до 8.50 у. е.

b. Насколько вырастут прибыли каждой компании, если ее продажи

увеличатся на 40% (в штуках)?

Внимание: БОП (безубыточный объем продаж) в данном случае предполагает, что компания должна получать прежние, а не нулевые, прибыли.

Безубыточный объем продаж встречается на практике чаще, чем классический CVP-анализ. В жизни он водится, в учебниках — не всегда. Это вариант точки целевой прибыли в динамике: при изменениях факторов прибыль сохраняется на прежнем уровне. Безубыточный объем продаж предполагает, что компания при изменениях должна получать прежние прибыли, а не нулевые. Например, старый станок заменен на более высокопроизводительный и дорогой. Естественно, возникает вопрос, насколько надо увеличить выпуск, чтобы «отбить затраты»?

Вопрос	Логика ответа	«Зарубежный Автоматизэйшн»	«Старомеханический Завод»
	Вычисляется через равенство маржинальных прибылей до и после изменений	μπ (до) = 7,5х5000 = 37500 = μπ (после) = 6хQ μπ (после) = 7,5x5000 =37500	μπ (до) = 4,5х5000 = 22500 = μπ (после) = 3хQ
b. Рост выпуска на 40%	Прирост прибыли (Δπ) вычисляется как разница маржинальных прибылей до и после изменений	μπ (после) = 6х7000 = 42000 μπ = 42000 — 37500 = 4500	μπ (после) = 4,5х5000 = 22500

Это мы и называем конкурентоспособностью структуры затрат с меньшими средними переменными затратами. «Зарубежный Автоматизэйшн» выдержит понижение цен, а «Старомеханический Завод» — нет. Демпинг (игра на понижение цен) — удел фирм с низкими переменными издержками. Постоянные затраты здесь ни при чем.

Вопрос 3: Пока компании думали, на их рынок вторгся сильный конкурент — «Автомобильный завод». Он легко захватил полрынка, торгуя такими же деталями по 9 у.е. Нам придется вернуться в исходную ситуацию и проанализировать надежность СМЗ и ЗАМ. Обе фирмы потеряли половину своих продаж (в штуках). Результаты представлены в табл. 2.

Таблица 2. Ситуация после вторжения «супостата» (в у.е.)

Показатели	«Зарубежный Автоматизэйшн »	«Старомеханический Завод»
Продажи, шт.
Цена за штуку, у. е.
Удельные
переменные
издержки
Постоянные издержки (за месяц)
Удельные
постоянные	14 = 35000: 2500
издержки
Полные удельные издержки
Полные затраты	16,5х2500 = 41250	13,5х2500 = 33750
	22500 — 41250 = -18750	22500 — 33750 = -11250

Конечно, обе компании в убытках, но перенести их, пожалуй, легче «Старомеханическому Заводу». Это мы и называем надежностью структуры затрат с меньшими постоянными затратами.

Вопрос 4: Утро. Вторжение «Автомобильного завода» оказалось кошмарным сном. При условии, что ни одна компания не сможет сегментировать рынок, какие рекомендации вы дадите каждой компании относительно данной возможности?

Ответ: «Зарубежный Автоматизэйшн» стоит снижать цену, а «Старомеханическому Заводу» — нет. ЗАМ имеет все шансы выиграть ценовую конкуренцию в связи с более низкими переменными затратами.

Проанализировав ситуацию, ЗАМ решил воспользоваться возможностью продавать детали новому сегменту и снизил цены на 15%. Его продажи выросли до 7000 штук в месяц по цене 8.50 у. е. С запозданием СМЗ также был вынужден снизить цены, чтобы сохранить своих покупателей. Руководство СМЗ считает, что если бы они не снизили свои цены, то потеряли бы 60% продаж. К сожалению, после снижения цены СМЗ работает в убыток.

Вопрос 5: Было ли решение «Старомеханического завода» снизить цены финансово обоснованным? Допустим, если СМЗ решит полностью уйти с этого рынка, он сможет сократить постоянные издержки вдвое. Например, отказаться от аренды помещений, земли и прочих расходов. Остальные 50% постоянных издержек составляет обслуживание банковского кредита на приобретение оборудования, имеющего нулевую ликвидационную стоимость. Рассчитайте и сравните прибыли при разных вариантах.

Положение после снижения цены:

μπ (до)= 4,5х5000 = 22500

μπ (после)= 3х5000 = 15000

FC = 20000, π = -5000.

Альтернативный вариант: цену не снижать, но потерять часть рынка:

μπ (до)= 4,5х5000 = 22500

μπ (после)= 4,5х2000 = 9000

FC = 20000, π = -11000.

Следовательно, снижение цены выгодно в краткосрочном периоде.

При уходе с рынка π = -10000. Следовательно, следует остаться и снизить цену, хотя производство и будет убыточным: FC = 20000, π = 15000 — 20000 = -5000.

К счастью, менеджеры «Старомеханического Завода» прочли книгу Майкла Портера «Конкурентные преимущества» и решили проанализировать, как работает вся цепочка создания стоимости. В результате анализа рынка они выяснили, что по крайней мере 3500 деталей ежемесячно покупается водителями, которые потом должны самостоятельно переделывать данную деталь, чтобы она лучше подходила под их марку машины: а именно под «Волгу». Таким образом, на рынке существует возможность выпускать специализированный вариант детали для данной категории водителей. И хотя издержки производства на СМЗ повысятся, дополнительные издержки все равно будут меньше, чем в настоящее время водители расходуют на переделку детали.

Для производства специализированных деталей СМЗ должен будет инвестировать дополнительный капитал, плата за который составит 3000 у.е. в месяц.

Вопрос № 6: Чтобы выпускать специализированных детали, СМЗ должен будет купить новое оборудование и новое здание, что будет стоить 23000 у.е. постоянных издержек в месяц вместо 20000 у. е. в месяц. Руководство завода убеждено, что они смогут продавать специализированные детали на 6 у.е дороже, чем обычные детали (т.е. по 16 у.е.), однако удельные переменные издержки вырастут на 3,00 у. е. в месяц. Выгодно ли будет для СМЗ сосредоточиться на выпуске только специализированных деталей?

Ответ: FС = 23000, π = (1б-8,5)х3500 — 23000 = 3250. Да, изготовление только специализированных деталей выгодно, так как прибыль увеличиться на 3250 — 2500 = 750 у. е.

Вопрос №7: Какое минимальное количество специализированных деталей должен продавать СМЗ в месяц, чтобы превысить прибыли, которые он зарабатывает в настоящее время как изготовитель типовых деталей? Помните? Это мы называли безубыточным объемом продаж.

Ответ: FC = 23000, π = (16-8,5)хQ — 23000 = 2500. Q=3400.

Вопрос №8: Насколько вырастут прибыли «Старомеханического Завода» как изготовителя специализированных деталей, если он будет продавать 3500 штук в месяц по цене 16 у.е за одну шт. ?

Ответ: 3250 — 2500 = 750.

«Незнакомые варианты анализа безубыточности»

Существуют и другие варианты анализа безубыточности. Для большинства они будут неожиданными. Мы называем их «три точки безубыточности»:

Первая и самая быстро достижимая — точка маржинальной безубыточности — показывает, при каком выпуске цена начнет окупать дополнительные затраты на производство еще одной единицы продукции (Р > МС — в условиях совершенной конкуренции или МR > МС — в условиях несовершенной конкуренции). Первое условие (Р > МС) соответствует духу управленческого учета и вполне достойно для использования. Второе (МR > МС) годится только для чистой экономической теории, хотя отрицать возможность его практического использования было бы самонадеянно.

Вторая точка — точка безубыточности переменных затрат — показывает выпуск, при котором удастся покрыть все переменные затраты (ТR > VC), Естественно, такая постановка задачи характерна для Variable Costing. В cлучае применения Direct Costing аналогичная точка будет называться точкой безубыточности прямых затрат (ТR > DC).

Третья точка — классическая — задает выпуск, при котором удастся покрыть все затраты (TR > ТС). Она заполонила все учебники, поэтому большинство студентов и специалистов думают, что классическая точка безубыточности и есть CVP-анализ. Это явное преувеличение, точнее преуменьшение роли и возможностей CVP-анализа.

Пример. Оценка работы фирменных магазинов и разнесение общеадминистративных затрат

В начале года крупная московская компания поставила амбициозную цель: за пару лет открыть 200 новых фирменных магазинов по всей стране. Экономист центрального офиса спросила, как разносить затраты центрального офиса между магазинами? Ответ, как это ни неожиданно, опирается на «три точки безубыточности»:

1. Вновь открытый магазин сначала должен окупить свое текущее содержание. Это первое и конкретное задание для менеджмента. Разносить затраты на такие магазины не обязательно. Это тоже точка маржинальной безубыточности, только не для продуктов, а для магазинов. При прочих равных условиях коллектив, который быстрее пройдет первую стадию, «выиграет капиталистическое соревнование». Моральные стимулы никто не отменял.

2. Как только магазин дает вклад в покрытие, начнется другая стадия развития. Здесь требуется окупить накопленные текущие убытки предыдущей стадии. Это тоже своеобразная точка безубыточностипеременных затрат, только не для продуктов, а для магазинов.

3. Только на следующей, третьей стадии надо бороться за классическую окупаемость. И только здесь можно разносить затраты центрального офиса между магазинами. Развитой Direct Costing приветствует такое решение, но не дает советов, какие базы разнесения косвенных затрат использовать.

Именно на такое решение и надо нацеливать бизнес-план каждого магазина либо филиала, представительства, бизнес-направления и так далее.

Порогом рентабельности, или точкой безубыточности, называется тот объем продаваемой продукции/услуг, при достижении которого компания покрывает все свои расходы, но еще не имеет прибыли. С помощью данного показателя можно рассчитать, подходят ли предприятию выбранные методы роста производства, насколько устойчив курс развития.

Последний параметр позволяет зафиксировать момент наступления финансовой стабильности, то есть когда объем реализации превышает минимальную рентабельность. Далее будет рассмотрен подробно термин «точка безубыточности» и методы ее расчета.

Что такое точка безубыточности

Точкой безубыточности называется тот объем реализованной продукции/услуг, при достижении которого получаемая прибыль (не путать с доходом) становится из отрицательной величины нулевой.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Прибыль высчитывается путем вычета из дохода компании всех расходов. Точку безубыточности принято выделять двух видов:

• в натуральном выражении;
• в денежном значении.

Точку безубыточности определяют для установления того количества продукции/услуг, с реализацией которого доходы и расходы станут равны. Естественно, это применимо к ситуации, когда изначально траты были больше доходов. Как следствие, после превышения точки безубыточности бизнес становится прибыльным. В противовес данному состоянию бизнес работает в минус до тех пор, пока в компании равновесное соотношение еще не достигнуто.

Точка безубыточности показывает, насколько положение компании устойчиво в финансовой сфере. И если эта величина растет, то это признак того, что в фирме есть трудности при получении дохода.

При этом точка безубыточности не фиксирована, ее данные изменяются в соотношении с ростом предприятия. И на ее значение влияет множество факторов – рост товарооборота, открытие новых филиалов, изменение ценообразования и т. д.

Точка безубыточности в свою очередь воздействует на ряд позиций в компании.

1. При правильном расчете данного показателя видно, разумно ли вкладываться в проект при текущем состоянии финансов.
2. Этот параметр выявляет проблемы в компании, которые и влияют на изменение его величины.
3. При установлении точки безубыточности и объема реализации, необходимого в компании, становится понятно, насколько надо увеличить или уменьшить количество продаваемой продукции, масштаб производства при условии пересмотра их стоимости. В противоположной ситуации можно, наоборот, выявить влияние изменения объема производства на формирование цены.
4. Точка безубыточности показывает, до какой минимальной границы можно снизить прибыль компании, но чтобы при этом все еще сохранялась работа в плюс, без убытков.

График, позволяющий наглядно увидеть появление точки безубыточности

Мнение эксперта

Исправьте до конца года 6 ошибок, которые мешают компании наращивать прибыль

Олег Брагинский,

основатель Школы траблшутеров, директор «Бюро Брагинского»

После того как прошла половина года, обычно подводятся промежуточные итоги, производится анализ работы компании, ее достижений и провалов. Надо помнить, что есть еще шесть месяцев для того, чтобы прибыль выросла и по итогам год был доходным. Но есть некоторые ошибки или неправильные действия, которые могут помешать этому осуществиться. Основные можно увидеть в чек-листе (см. приложение), а 6 главных ошибок выглядят следующим образом.

Ошибка 1. Надоедливые однообразные действия.

Компания может постоянно совершать одни и те же действия – находить клиентов только с помощью воронки продаж, не прислушиваться к заказчикам для создания более лояльной к покупателям атмосферы, продолжать взаимодействовать с потребителями по разным каналам вместо создания объединенного. При этом все отделы разобщены, работают каждый сам по себе – и рекламный, и сервиса, и продаж.

К примеру, в середине зимы в один из агрохолдингов на просторах b2b-рынка пришел покупатель для приобретения удобрения. Руководитель предприятия в процессе общения с клиентом, который оказался директором совхоза, узнал, что последний попал на сайт холдинга благодаря Интернету. Покупку он совершил, а после маркетологи агрохолдинга стали атаковать его регулярно, рассылая имейлы и КП по сети и предлагая то инструменты, то удобрения, то рассаду. Клиенту это не понравилось, вызвало раздражение, так как товары предлагались ненужные, а удобрения – не вовремя. Маркетологам надо было учесть информацию, получаемую от клиентов, сделать рекламу таргетированной и сохранить данного покупателя.

Клиенты не любят, когда в их адрес совершают одни и те же одинаковые действия с завидной регулярностью. Чтобы такого не случилось у вас, в следующие полгода активно общайтесь с заказчиками на всех этапах сотрудничества. Иначе ваши клиенты достанутся конкурентам.

Хорошим решением станет использование Client Journey Map (CJM). Компания McKinsey утверждает, что фирмы на рынке b2b, работающие с CJM, добиваются увеличения прибыли на 10 %. CJM помогает взглянуть на процесс глазами покупателя, обрисовать и применить опыт клиентов. Чтобы это сделать, проведите следующий анализ:

• каналы в сфере маркетинга, что использовал клиент при самом первом обращении в вашу компанию;
• что именно на сайте понравилось человеку;
• что спрашивал у вас заказчик перед тем, как совершить покупку;
• что из продукции, услуг, какие акции заинтересовали клиента;
• что не устраивало заказчика во время покупки, с какими возражениями вы столкнулись.

Client Journey Map в переводе с английского называется картой путешествия клиента и представляет собой технологию в сфере маркетинга, позволяющую сделать работу с потребителями максимально простой, повысить их лояльность к фирме, помочь им взаимодействовать с вашей компанией.

Для получения данных, необходимых для осуществления всего вышеизложенного, ваши сотрудники должны постоянно отмечать все моменты и процессы обращения клиента к компании. Для этого стоит установить систему CRM, настроить сайт и все технологии для коммуникаций:

• фиксировать все сведения о клиентах, какие доступны;
• в скриптах прописать вопросы, которые продающий сотрудник должен задавать впервые обратившимся людям;
• объединить данные о том, какие шаги предпринимает заказчик на вашем сайте, с действиями продавцов, работающих с клиентами, пришедшими от воронки продаж.

Таким образом, вы сможете видеть путь пользователя с момента его первого посещения до совершения покупки. Стоит разбить заказчиков по секторам в зависимости от того, насколько похожее у них поведение. И для каждой группы составить карту, лучше всего в виде диаграммы или графика, где будут показаны все моменты соприкосновения клиентов с вашей компанией и их ответные действия. В дальнейшем полученные сведения можно использовать для клиентов с аналогичным поведением.

Этот метод позволит объединить усилия разных служб вашей фирмы, ведь при совместной деятельности отдела маркетинга и продаж и использовании ими полноценной информации результаты работы только улучшатся.

Ошибка 2. Недостаточная детализация покупательского портрета.

Клиентов в компаниях обычно делят на существующих, бывших и новых. Но более детальная дифференциация не проводится, плюс этот принцип не применятся к продавцам, а зря. Поведение потребителей различается не только по указанным критериям, но и в зависимости от региона, в котором они проживают, от того, с каким менеджером они общаются, на какой стадии покупки они находятся. И эти же критерии применимы и к продавцам. Учет данных нюансов позволит сохранить лояльность покупателей и улучшить сервис.

Для решения данной проблемы стоит исходить из сферы деятельности вашей компании и ее миссии. При постановке задачи по повышению продаж на определенных территориях целесообразно детализировать список клиентов по следующим параметрам:

• их местонахождение;
• какие именно покупки они совершают в данной местности;
• с какими именно продавцами они охотнее всего контактируют и делают покупки.

Так станет ясен облик клиента в конкретном регионе. А уже на основе данного портрета потенциальным покупателям можно предлагать именно ту продукцию, что их скорее всего заинтересует. При этом к клиенту стоит приставить именно того менеджера, которому он симпатизирует, потому что это будет способствовать увеличению продаж. В таком случае клиент будет видеть, что у вас качественный сервис и что его ценят в вашей компании.

Если же у предприятия в качестве текущей задачи стоит улучшение работы менеджеров по продажам, то можно использовать следующий подход. Специалистов надо разделить на группы. К примеру, некоторые из них лучше справляются с покупателями-мужчинами, а другие – с покупателями-женщинами. Для организации работы входящие звонки надо адресовать администратору, который уже будет распределять их по наиболее подходящим в зависимости от пола потребителей продавцам.

Учет именно такой информации позволяет сохранять клиентов и увеличивать реализацию. Поэтому надо проводить анализ данных по поведению покупателей и продавцов и правильно выбирать менеджеров для работы с тем или иным заказчиком.

Ошибка 3. Не интересоваться мнением покупателей.

При создании новых видов продукции/услуг компания обычно ориентируется на собственные взгляды, а не на пожелания покупателей или их потребности.

То есть в большинстве случаев мнения клиентов никто не спрашивает и не прислушивается к тем отзывам, что они озвучивают. Как следствие, компания производит продукцию, которая не пользуется спросом, неудобна для покупателей. Обязательно надо прислушиваться к пожеланиям крупных клиентов. Пусть пройдет хотя бы одна полноценная встреча с самыми важными вашими заказчиками.

В виде решения можно предложить по крайней мере один раз в год приглашать клиентов, приносящих вам максимальную прибыль, на своего рода заседание. Если в этом году вы еще не собирали для анализа мнения и отзывы ваших заказчиков, то сделайте это как можно быстрее. Как вариант, стоит организовать деловой уикенд в отеле в городе или с выездом куда-либо, сделать фуршет и обсудить с гостями ваши товары и услуги, попросить оценить сервис вашей компании, развитие бизнеса, узнать их мнение о тех товарах, что вы еще только собираетесь выпускать. На такой встрече вы сможете выяснить следующую информацию:

• какие улучшения необходимы компании;
• какие изменения произвести в товарах, готовящихся к выпуску;
• насколько нужны уже имеющиеся на рынке продукты и т. д.

Вы можете получить эту информацию и во время обычных покупательских опросов, но дело в том, что крупные клиенты любят видеть, что их ценят по заслугам, получать внимание. Поэтому добиться максимальной лояльности от них проще, показав, что вам важно их мнение как экспертов.

Ошибка 4. Удержание клиентов, уже не представляющих ценности.

Часто в кризисное время компании стремятся сохранить любых заказчиков, не смотря на то что они не приносят прибыли. Либо же наоборот стараются привлечь новых клиентов, при этом не пытаясь удержать старых. Однако поток покупателей требует постоянного внимания с вашей стороны. Стоит начать работать по следующей схеме – оставить прибыльных клиентов, а если они ушли, то вернуть их, а ненужных удалить. До окончания года надо отредактировать по данному принципу вашу базу заказчиков.

В качестве решения предлагается сохранение тех потребителей, которые регулярно покупают вашу продукцию, у которых лояльное отношение к вашей компании и которые ратуют за ваш бренд. Базу клиентов стоит разбить по частям, выделив сумму чека, частоту совершаемых покупок, наличие долга или его отсутствие перед вашей фирмой.

Стоит перестать удерживать тех клиентов, чья сумма в чеке и, следовательно, маржа незначительны, пусть даже они совершают покупки часто, или тех, кто обращается к вам очень редко. Для этого можно изменить условия продаж на более выгодные для компании. К примеру, увеличить среднюю сумму покупки. Или изменить условия минимального заказа с одного продукта на несколько. Лояльные клиенты примут эти условия, а остальные отсеются.

Но если вы видите, что заказчики уходят в большом количестве или что вы потеряли ваших лучших клиентов, то ситуацию надо проанализировать. Стоит обзвонить покупателей из b2b-сферы, узнать причины недовольства. Если вдруг выяснится, что лучшие клиенты теперь сотрудничают с конкурентом, поинтересуйтесь, по какой причине они ушли, чего вам не хватает. Такой вопрос можно задавать непосредственно клиентам, а также приобрести продукцию конкурента для сравнения. Сфера b2b позволяет вернуть ушедших заказчиков с помощью интернет-инструментов – рассылок по электронной почте, организации опросов, оповещения о проведении скидок и акций и т. д. Только ориентироваться надо на привлечение покупателей, которые смогут принести прибыль, а не быть бесполезными.

Ошибка 5. Привязка менеджеров к клиентам.

Менеджеры в b2b-сфере обычно работают с собственной клиентской базой. При этом заказчики не любят, когда меняется продавец. А менеджеры действуют по уже наработанной схеме, зачастую забывая сделать предложение новых услуг или продукции. То есть вы платите им за то, что они просто обслуживают регулярного клиента.

Для решения данной проблемы можно провести анализ работы продавцов за последние полгода. И если будет видно, что клиент покупает все то же самое и на ту же самую сумму, что и всегда, то приставьте к нему другого менеджера. Либо можно замотивировать своих сотрудников, привязав получение денежного бонуса к результатам работы. В таком случае, понимая, что его вознаграждение зависит от суммы, потраченной покупателем, от количества проданного товара, менеджер приложит все усилия.

Ошибка 6. Контент непривлекателен для читателей.

На сегодняшний день многие компании используют социальные медиа – блоги, сети, заводят на YouTube свой канал. Но при этом выкладываемый маркетологами контент скучный и неинтересный – обычные отчеты, сухие статьи, речи директоров и т. д. То есть социальные сети используются формально, без цели привлекать клиентов.

Чтобы решить эту проблему, надо сделать интересное и нестандартное наполнение для того, чтобы вас заметили. При этом надо придерживаться трех правил.

• В соцсетях не должно мелькать руководство. Подписчики уже подсознательно ассоциируют выступление или статью от директора со скучным контентом. А им нужен интересный и живой материал, чтобы переслать его друзьям. Поэтому лучшим наполнением станет размещение фото, развлекательной и познавательной информации.
• Подавайте товары или услуги, выпускаемые компанией, нестандартно , с интересного ракурса. Можно показать процесс производства или какой-то необычный подход к использованию продукции. Лучше всего придумать не менее десяти таких способов.
• Нанимайте актеров, чтобы снимать интересный видео-контент. Хоть это и затратнее, но результат того стоит. Актеры смогут более убедительно рассказать про компанию или продукцию, чем обычные сотрудники, способны донести до зрителей эмоции от обладания продуктами. Плюс такой контент будет не только познавательным, но и развлекательным, его будут постоянно «лайкать» и «расшаривать», особенно поклонники актеров и их подписчики.

— объем продаж при котором предприятие покрывает все свои расходы, не получая прибыли.

Ее величина играет важную роль в вопросе устойчивости и платежеспособности компании. Степень превышение объемов продаж над точкой безубыточности определяет (запас устойчивости) предприятия. В свою очередь, как с изменением выручки растет прибыль показывает .

Формула расчета точки безубыточности

Для расчета точки безубыточности надо разделить издержки на две составляющие:

• — возрастают пропорционально увеличению производства (объему реализации товаров).
• — не зависят от количества произведенной продукции (реализованных товаров) и от того, растет или падает объем операций.

Введем обозначения:

В	—	выручка от продаж.
Рн	—	объем реализации в натуральном выражении.
Зпер	—	переменные затраты.
Зпост	—	постоянные затраты.
Ц	—	цена за шт.
ЗСпер	—	средние переменные затраты (на единицу продукции).
Тбд	—	точка безубыточности в денежном выражении.
Тбн	—	точка безубыточности в натуральном выражении.

Формула расчета точки безубыточности в денежном выражении:

(в рублях, долларах и т.п.)

Тбд = В*Зпост/(В - Зпер)

Формула расчета точки безубыточности в натуральном выражении:

(в штуках, килограммах, метрах и т.п.)

Тбн = Зпост / (Ц - ЗСпер)

Пример расчета точки безубыточности

style="center">

Те же данные на графике. Точка безубыточности Тбн = 20 штук

В точке безубыточности линия доходов пересекает и идет выше линии общих затрат, линия прибыли пересекает 0 — переходит из зоны убытков в зону прибыли.

Как влияют на точку безубыточности постоянные затраты, переменные затраты и цена см. .

На первый взгляд, формула расчета точки безубыточности довольно простая, и не должны возникать трудности при вычислении. Но на самом деле все не так просто.

Четыре важных допущения при расчете точки безубыточности

1. Речь идет о выручке (объеме продаж), поэтому считаем, что продается вся произведенная или закупленная продукция . Складские запасы не учитываются.
2. Переменные затраты прямо пропорционально зависят от объема продаж. Так бывает не всегда. Например, случай, когда для увеличения объема выпуска продукции пришлось построить новый цех, придется рассчитывать более сложным способом.
3. Постоянные затраты не зависят от объема продаж. Так тоже бывает не всегда. Если для увеличения объема выпуска продукции пришлось построить новый цех, нанять больше управленческого персонала, увеличить оплату коммунальных услуг — этот случай тоже не подходит под общую формулу.
4. Точка безубыточности рассчитывается для предприятия в целом или для некоторого усредненного товара .

При расчете точки безубыточности, наверное, самым важным ограничением является допущение 4. Чтобы сделать расчет для каждого товара отдельно, надо знать какая доля постоянных затрат приходится на каждый из товаров. Если товаров много, расчет точек безубыточности отдельно по каждому товару превращается в сложную задачу, требующую большого объема вычислений.

Известно, что выпуск продукции подразумевает вложение средств в ее производство и реализацию. Каждый предприниматель, намереваясь создать благо, преследует цель – это получение прибыли от продажи товаров/услуг. График безубыточности помогает увидеть в стоимостном и натуральном выражении выручку и объем продукции, при которых прибыль равна нулю, но все издержки уже покрыты. Соответственно, перешагнув точку безубыточности, каждая последующая проданная единица блага начинает приносить прибыль предприятию.

Данные для графика

Для составления последовательных действий и получения ответа на вопрос: «Как построить график безубыточности?» требуется понимание всех составляющих, необходимых для создания функциональной зависимости.

Все затраты фирмы на реализацию продукции составляют валовые издержки. Деление расходов на постоянные и переменные позволяет спланировать прибыль и лежит в основе определения критического объема.

Аренда помещения, страховые взносы, амортизация оборудования, оплата труда, управления – это составляющие постоянных издержек. Их объединяет одно условие: все перечисленные расходы оплачиваются вне зависимости от объемов производства.

Приобретение сырья, транспортные расходы, оплата труда производственного персонала – элементы переменных расходов, размер которых обусловлен объемом производимого блага.

Выручка также является исходной информацией для нахождения точки безубыточности и выражается произведением объема продаж на цену.

Аналитический метод

Существует несколько способов определения критического объема. Аналитическим методом, то есть через формулу, тоже может быть найдена точка безубыточности. График в этом случае не требуется.

Прибыль = Выручка – (Постоянные расходы + Переменные расходы * Объем)

Определение безубыточности выполняется при условии, что прибыль равна нулю. Выручка является произведением объема продаж на цену. Получается новое выражение:

0 = Объем*Цена – (Постоянные расходы + Переменные * Объем),

После элементарных математических процедур на выходе получается формула:

Объем = Постоянные издержки / (Цена – Переменные издержки).

После подстановки исходных данных в полученное выражение определяется объем, который покрывает все расходы реализуемого блага. Можно пойти от обратного, задав прибыль не нулевую, а целевую, то есть ту, которую планирует получить предприниматель, и найти объем продукции.

Графический метод

Спрогнозировать основные показатели деятельности предприятия, учитывая неизменные условия на рынке, способен такой экономический инструмент, как график безубыточности. Основные шаги:

1. Строится зависимость объемов продаж от выручки и издержек, где по оси Х отражаются данные по объему в натуральном выражении, а по У – выручка, издержки в денежном эквиваленте.
2. Строится в полученной системе прямая, параллельная оси Х и соответствующая постоянным издержкам.
3. Откладываются координаты, соответствующие переменным издержкам. Прямая устремляется вверх и начинается с нуля.
4. Наносится на график прямая валовых издержек. Она параллельна переменным и свое начало берет по оси ординат от точки, из которой начиналось построение постоянных расходов.
5. Построение в системе (Х, У) прямой, характеризующей выручку анализируемого периода. Выручка рассчитывается при условии, что цена продукции не меняется в этот период и выпуск производится равномерно.

Пересечение прямых выручки и валовых расходов, спроецированных на ось Х, и есть искомая величина – точка безубыточности. График на примере будет рассмотрен ниже.

Пример: как построить график безубыточности?

Пример построения функциональной зависимости объемов продаж от выручки и издержек будет произведен с помощью программы "Эксель".

Первое, что необходимо сделать – это свести данные о выручке, издержках и объемах продаж в единую таблицу.

Далее следует вызвать функцию «График с маркерами» через панель инструментов с помощью вкладки «Вставка». Появится пустое окно, правой кнопкой мыши выбирается диапазон данных, который включает в себя ячейки всей таблицы. Изменяется подпись оси Х через выбор данных, относящихся к объему выпуска. После чего в левой колонке окна «Выбор источника данных» можно удалить объем выпуска, так как он совпадает с осью Х. Пример представлен на рисунке.

Если спроецировать точку пересечения прямых выручки и валовых издержек на ось абсцисс, тогда наглядно определяется объем примерно в 400 единиц, который характеризует безубыточность предприятия. То есть, продав свыше 400 единиц продукции, фирма начинает работать в плюс, получая выручку.

Пример по формуле

Исходные данные задачи берутся из таблице в "Экселе". Известно, что производство продукции циклично и составляет 150 единиц. Выпуску соответствуют: постоянные издержки – 20 000 ден.ед; переменные расходы – 6000 ден. ед; выручка – 13 500 ден. ед. Необходимо произвести расчет безубыточности.

1. Определение переменных затрат на выпуск одной единицы: 6000 / 150 = 40 ден. ед.
2. Цена одного реализуемого блага: 13 500 / 150 = 90 ден. ед.
3. В натуральном выражении критический объем: 20 000 / (90 - 40) = 400 единиц.
4. В стоимостном выражении, или выручка при этом объеме: 400 * 90 = 36 000 ден. ед.

График безубыточности и формула привели к единому решению поставленной задачи – определению минимального объема производства, покрывающего затраты на выпуск продукции. Ответ: 400 единиц необходимо выпустить, дабы покрыть все затраты, выручка при этом будет составлять 36 000,00 ден. ед.

Ограничения и условия построения

Простота оценки уровня продаж, при котором возмещаются расходы на реализацию продукции, достигается за счет ряда допущений, принятых для доступности использования модели. Считается, что производственные и рыночные условия идеальные (а это далеко от реальности). Принимаются следующие условия:

• Линейная зависимость между выпуском и затратами.
• Весь произведенный объем равен реализуемому. Отсутствуют запасы готовой продукции.
• Цены на товары не меняются, как и переменные расходы.
• Отсутствие капитальных расходов, связанных с приобретением оборудования и началом производства.
• Принимается конкретный временной период, на протяжении которого размер постоянных издержек не меняется.

Из-за перечисленных условий точка безубыточности, пример нахождения которой был рассмотрен, считается теоретической величиной в проекции классической модели. На практике расчеты при многономенклатурном производстве гораздо сложнее.

Недостатки модели

1. Объем реализации равен объему производства и обе величины изменяются линейно. Не учитываются: поведение покупателей, новые конкуренты, сезонность выпуска, то есть все условия, влияющие на спрос. Новые технологии, оборудование, инновации и другое тоже не берется во внимание при подсчете объемов выпуска.
2. Нахождение безубыточного положения применимо для рынков с устойчивым спросом и низким уровнем борьбы с конкурентами.
3. Инфляция, которая может повлиять на стоимость сырья, аренды, не учитывается при установлении одной цены продукции на период проведения безубыточного анализа.
4. Модель неуместна в применении ее малыми предприятиями, у которых продажа продукции неустойчива.

Практическое использование точки безубыточности

После того как специалистами предприятия, экономистами и аналитиками, проведены подсчеты и построен график безубыточности, внешние и внутренние пользователи черпают информацию для принятия решения о дальнейшем развитии фирмы и вложении инвестиций.

Основные цели использования модели:

• Расчет цены продукции.
• Определение объема выпуска, обеспечивающего рентабельность предприятия.
• Определение уровня платежеспособности и финансовой надежности. Чем выпуск продукции находится дальше от точки безубыточности, тем запас финансовой прочности выше.
• Инвесторами и кредиторами - оценка эффективности развития и платежеспособности фирмы.