Главная / Профилактика / Макклелланд теория. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Макклелланд теория. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Теория СВР, разработанная К. Альдерфером

К. Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывается три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) - физиологические и потребности безопасности.

2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет возможностей для удовлетворения человека, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация может предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория К. Альдерфера может быть верна при достаточно субъективных обстоятельствах, связанных в основном со слабым психологическим типом личности людей.

Пока проверить и применить на практике теорию к. Альдерфера не удалось, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

В своей теории Д. МакКлелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других.

Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлелланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти

Работа МакКлелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлелландом.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью откровенны, энергичны, не боятся конфронтации, отстаивают свои первоначальные позиции и требуют повышенного внимания к себе со стороны других.

Потребность успеха удовлетворяется самим процессом доведения работы до успешного завершения, люди с такой потребностью рискуют умеренно, любят ситуации с высокой личностной ответственностью, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Чтобы мотивировать людей с такой потребностью, надо ставить задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им инициативу, регулярно и конкретно поощрять в соответствие с достигнутыми результатами.

Потребность причастности проявляется в заинтересованности оказании помощи другим, налаживании дружеских отношений. Такие люди любят работу с обширными возможностями социального общения, или нельзя ограничивать межличностные отношения и контакты.

4. Теория ф.Герцберга

Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением - два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все так однозначно.

На стыке 50-60-х гг. ХХ века, Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов - это два различных процесса, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту неудовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти удовлетворенность.

Процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности" в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Обычно такие факторы называют мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом, не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. В литературе по управлению их обычно называют факторами здоровья (гигиеническими факторами), как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только факторов здоровья, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Основные характеристики содержательных теорий сопоставлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Сопоставление теорий А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Альдерфера

1. Три потребности, мотивирующие человека – потребности существования, связи и роста.

2. Движение от потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворить потребность более высокого уровня нет возможности.

3. Процесс движения вверх по уровню потребностей – процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процесс поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

3. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Хотя теория Ф. Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, получаемые Ф. Герцбергом, были, по крайней мере, частично, обусловлены тем, как он задавал вопросы. И гигиеничекие факторы, и мотивирующие факторы могут служить источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.

Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Ф. Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации: теории ожидания, теории справедливости и комплексной модели мотивации Портера-Лоулера.

Процессуальные теории.

1. Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации представлена на рис. 3.12.

Рис. 3.12. Модель мотивации по В. Вруму

Валентность – ценность вознаграждения в глазах работника.

Мотивация будет слабой и результаты труда будут низкими, если значение любого из трех факторов будет мало. В соответствии с теорией надо устанавливать твердое соотношение между достигнутыми результатами, а само вознаграждение давать только за эффективную работу. Надо сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, и внушить подчиненным, что они могут этого добиться. Следует помнить, что оценка работниками своих сил во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Д. основной упор делает на потребности высших уровней, которые представляют собой успех, власть и причастность (соучастие).

Данная концепция является широко распространенной и связана с исследованием и описанием влияния соучастия, власти и успеха на мотивацию работников (человека). Теория приобретенных потребностей Макклелланда выделяет потребности, которые оказывают достаточно сильное влияние на поведение людей. Эти потребности заставляют человека прилагать усилия и действовать для достижения удовлетворения данных потребностей.

Потребность в успехе, власти и причастности теория приобретенных потребностей Макклелланда рассматривает не в качестве врожденных, а как приобретаемых в течение жизни.

Потребность во власти в теории Макклелланда

Потребность власти может быть выражена в качестве желания воздействия на других людей. Люди, которые обладают потребностью власти, в большинстве случаев проявляют себя как откровенные и энергичные люди, они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать первоначальные позиции. Чаще всего эти люди являются хорошими ораторами, требуя к себе повышенного внимания со стороны других. Менеджмент как управление в большей мере привлекает индивидов с потребностью во власти, поскольку он дает много возможностей ее реализации.

Люди, которым необходима власть, не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном, наиболее часто употребляемом, значении этого слова. При анализе различных способов удовлетворения потребности власти теория приобретенных потребностей Макклелланда отмечает: «Людей, у которых первоочередной является потребность власти, и нет склонности к авантюризму (тирании), нужно заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей». Таким людям власть нужна в качестве оказания влияния на людей.

Потребность успеха в теории приобретенных потребностей Макклелланда

Потребность в успехе можно обнаружить где-то между потребностью в самовыражении и потребности в уважении. При этом теория приобретенных потребностей Макклелланда определяет, что потребность в успехе может быть удовлетворена не провозглашением успеха конкретного человека, что может лишь подтвердить его статус, а процессом доведения определенной работы до успешного завершения.

Люди, которым в большой степени присуща потребность успеха, рискуют умеренно, им нравятся ситуации, в которых они смогут брать на себя личную ответственность в процессе поиска решения проблемы.

Если необходима мотивация людей с потребностью успеха, необходимо осуществлять следующие действия:

давать задачи с умеренной степенью риска, включая возможность неудачи,
делегировать соответствующие полномочия с целью развязывания инициативы при решении поставленных задач,
осуществлять регулярное и конкретное поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

Потребность соучастия в теории Макклелланда

Теория приобретенных потребностей Макклелланда определяет потребность в соучастии в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими людьми. При этом люди, обладающие высокой потребностью соучастия, будут стараться установить и поддерживать хорошие отношения. Такие люди стремятся получать одобрение и поддержку от окружающих, часто беспокоятся о том, что о них думают другие.

Человек с высокой потребностью соучастия предпочтет занять в компании такую позицию и выполнять такую работу, которые позволят ему находиться в активном взаимодействии людьми, включая своих коллег и клиентов.

Для успешной мотивации и организации работы таких сотрудников важно создать условия, которые позволят им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия. Таким сотрудникам необходимо предоставить возможность активного взаимодействия с относительно широким кругом лиц.

Руководство любой компании должно регулярно проводить оценку уровня данной потребности у подчиненных им сотрудников. Эти действия проводятся для правильной и своевременной корректировки работы с учетом возможных изменений у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Также анализ уровня потребностей в соучастии может быть оценен приеме работника в компанию.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Задание

Какие потребности теория приобретенных потребностей Макклелланда рассматривала как определяющие?

1.) Потребность в безопасности,

2. Теория потребностей Д.МакКлелланда.

Теория делает основной акцент на потребности высших уровней. Д.МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

3. Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением – два полюса, между которыми находится состояние и настроение человека. Ф.Гецберг провел исследование и выявил две группы факторов, оказывающих влияние на поведение человека: гигиенические и собственно мотивация.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или недостаточность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Применимость теории Ф.Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Ф.Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

2.2 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности – есть также функция его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия между собой, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Теория ожиданий связана с работами В.Врума и основывается на том положении, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. 3Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой и мотивация, и низки результаты труда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат все силы.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости ликвидировать дисбаланс.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами – человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь: 1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; 2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно- следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Значительный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности.

Потребность власти является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремиться контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Всех, кто обладает высокой мотивацией власти, могут быть подразделены, по мнению МакКлелланда, на две взаимоисключающие группы.

Первую группу составляют те, кто стремиться к власти ради властвования. Предполагается, что их привлекает сама возможность управлять другими людьми. Для них интересы организации могут быть вторичными, т.к. они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать.

Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для получения возможности добиваться решения групповых задач. Сотрудники, относящиеся у данной группе. Удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. Важно отметить, что при этом, относящиеся ко второй группе, ищут возможности стимулирования людей на достижение целей организации и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением.

Потребность власти для данной категории сотрудников не является стремлением удовлетворения своего тщеславия, а является стремлением к выполнению ответственной руководящей работы. Связанной с решением организационных задач, что также является стремлением к властному самоутверждению.

В своей работе «Два лица власти» МакКлелланд отметил: «…Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия… Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение. В помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать…».

МакКлелланд считал, что из всех, рассматриваемых им потребностей, наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Именно по этой причине необходимо, чтобы работа руководителя давал возможность сотрудникам удовлетворять эту потребность.

Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления.

Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников руководители должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

По отношению с иерархией Маслоу, потребность успеха находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха человека. А процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Не самым важным является то, насколько сильно развита у такого человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.

Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности (соучастия) проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу.

Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в коллектив.

Потребность власти определяется как желание, последовательное старание влиять на других людей с какой-то целью, контролировать их, определять их поведение или брать на себя ответственность.

Потребность достижения (успеха) удовлетворяется в процессе выполнения, доведения работы до успешного завершения. Это желания делать что-нибудь лучше или эффективнее, решать проблемы или справляться со сложными заданиями.

Потребность в принадлежности (причастности, присоединении) реализовывается во время социального взаимодействия и общения, т.е. при установлении и поддерживании дружеских отношений с другими лицами.

МакКлелланд выявил, что объединение сильной потребности власти и неразвитого ощущения принадлежности в характере одного лица, позволяет человеку быть эффективным руководителем на высших организационных уровнях.

Хотя все члены любой организации в какой-либо мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлелланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

1. Институциональные менеджеры – испытывают большую потребность во власти, чем принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.