ВходЭффективные управленческие решения. Социальная эффективность управленческих решений
Эффективность управленческих решений и ее составляющие. Организационная эффективность УР. Социальная эффективность УР. Экономическая эффективность УР. Сравнительный экономический анализ и методические рекомендации по оценке эффективности управленческих решений. Методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации УР: косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод оценки по конечным результатам, метод оценки по непосредственным результатам деятельности.
Общие сведения
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Например, в 1994 г. в выборах мэра приняло участие 30% населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. чел. активистов, а в 1999 г. - соответственно 45% (180 тыс. чел.) населения и 900 чел. активистов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а организационные затраты уменьшились на 300 чел. активистов.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. В приведенном примере избирательной кампании в 1999 г. имеется положительный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропагандистской кампании, высокого профессионализма активистов.
Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности (рис. 7.2)
Рис. 7.2. Основные виды функциональной эффективности
Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: «Пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста».
Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР,эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.
Эффективность УР
Эффективность УР - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.
Аналогично классификации общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.
Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.
Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.
Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.
Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.
Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.
Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.
Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.
Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.
Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:
деятельности компании в целом;
степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
деятельности компании на конкретном рынке;
управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
непосредственного производства;
производства отдельных видов продукции (услуг, информации и
использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
паблик-рилейшнз компании,
а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.
Методы оценок экономической эффективности УР
При рассмотрении экономической эффективности (Э э) методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР - это экономия, отрицательный - убыток. Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) Э э, среди которых чаще используется:
косвенный метод сопоставления различных вариантов;
по конечным результатам;
по непосредственным результатам деятельности.
Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости
УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. УР до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.
Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:
Э э = (П 2т / З 2т П 1т / З 1т) 100%,
где П 1т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР; П 2т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР; З 1т - затраты на производство товара при первом варианте УР; З 2т - затраты на производство товара при втором варианте УР.
Так, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность УР будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная.
Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К ):
Э э = (П К)/ОЗ,
где П - прибыль, полученная от реализации товара; ОЗ - общие затраты; К - доля УР в эффективности производства (К = 20 30%).
Метод определения Э э по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке Э э являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Э э определяют из соотношения:
Э э = С i /P i 100%,
где С i - стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации УР; P i - реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации УР.
При расчете Э э данным методом необходимо определить значение Э э по нескольким ресурсам (т ) и затем по приоритетности ресурсов (П i ) найти среднее значение Э э.
Э
э
=
m
.
Примеры оценок экономической эффективности УР
_______________________________________________________________
П р и м е р 1
Компания «Горячий хлеб» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководитель компании реализовал УР по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала себестоимость продукции уменьшилась на 1%, цена изделий уменьшилась на 0,5%, но общая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличения объема продаж. Общие данные приведены в таблице:
Требуется оценить экономическую эффективность УР. Рассчитаем экономическую эффективность УР двумя методами: сопоставления конечных результатов и по конечным результатам. По методу сопоставления конечных результатов:
Э э = (0,668 / 2,054 0,518 / 2,074) 100%.
В результате Э э = 7,6% - это совсем неплохо!
(К = 20 30%):
Э э = (0,668 / 2,054) 0,25 100%.
В результате Э э = 8,1%. По сравнению с предыдущим результатом немного больше. Однако эта разница допустима в экономических и управленческих расчетах.
П р и м е р 2
Местный экскаваторный завод производит гусеничные землеройные машины. Сбыт машин уменьшается, что не соответствует возможностям завода. Руководитель отдела маркетинга принял УР о расширении формы оплаты за продукцию в виде лизинга, в качестве лизингодателя выступал сам завод. Машины стали уходить с завода быстрее, чем финансовое наполнение расчетного счета. Через год работы пришлось отказаться от этой системы. И тогда главный инженер завода принял решение о создании постоянной и временной частей рабочего персонала. Постоянная часть персонала работает независимо, а временная - в зависимости от количества заказов. Общие данные для расчетов приведены в таблице:
Требуется оценить экономическую эффективность двух УР.
Рассчитаем экономическую эффективность УР двумя методами: сопоставления конечных результатов и по конечным результатам.
По методу сопоставления конечных результатов:
А. Рассчитаем экономическую эффективность второго решения относительно первого.
Э э = (1,514 / 6,537 + 0,183 / 8,234) 100%.
В результате Э э = 25,4% - это хороший относительный результат.
Б. Рассчитаем экономическую эффективность первого решения относительно второго.
Э э = (0,183 / 8,234 1,514 / 6,537) 100%.
В результате Э э = 25,4% - это плохой относительный результат, приводящий к экономическому ущербу.
По методу конечных результатов (К = 20 30%):
А. Для первого решения:
Э э = (0,183 / 8,234) 0,25 100%.
В результате Э э = 0,56%.
Б. Для второго решения:
Э э = (1,514 / 6,537) 0,25 100%.
В результате Э э = 5,7%.
По сравнению с предыдущим методом оценки результаты существенно отличаются. И это неудивительно, так как при первом методе брали за основу одно из решений, а второй не зависел от других решений. В данном примере правильнее применять метод конечных результатов.
П р и м е р 3
Открытое акционерное общество «Стройдор» проектирует и прокладывает дороги местного и республиканского значения. Собрание акционеров приняло постановление о начале работ по проектированию новых дорог с современными покрытиями. В рамках данного решения директор ОАО выделил финансовые ресурсы, персонал и технику для проектного отдела, а также определил время проектирования. Общие данные для расчетов приведены в таблице:
Требуется оценить экономическую эффективность УР. Рассчитаем экономическую эффективность УР по каждому ресурсу:
Э э 1 = 200 / 220 100% = 90,9%;
Э э 2 = 16 / 13 100% = 123%;
Э э 3 = 9 / 8 100% = 112,5%.
Общая экономическая эффективность составит:
Э э = (90,9 1,2 + 123 1 + 112,5 1,1) / 3 = 118,6%.
Это очень высокая оценка экономической эффективности У Р.
Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.
Качество управленческих решений зависит от того,
Насколько они устойчивы к "сбойным" ситуациям,
В какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,
Как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.
Качество управленческих решений напрямую зависит от количества переработанной информации и от сроков готовности результатов.
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:
законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;
четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
организационные структуры управления;
формы и методы осуществления управленческой деятельности;
методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.
состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.
Управленческое решение является промежуточным продуктом деятельности руководителя, на завершающей стадии оно преобразуется в управляющее воздействие, которое, в свою очередь служит элементом данного процесса. Все управление структурируется на такие составляющие, взаимодействующие между собой. Следовательно, его можно определить как систему. Поэтому его качество есть совокупность соответствующих показателей процесса в целом, элементов и связей между ними.
Поскольку процесс управления – это система, то качество результата проявляется через показатели характеристик системных свойств.
Уровень качества оценивается степенью их соответствия эталонным показателем. Превышение их значений – высокий уровень, равенство – нормальный, в остальных случаях - низкий. Степень качественности технологий управленческой деятельности устанавливается соотносительно затрат на выполнение функций, этапов, процедур и т.д., при том же результате. Чем они меньше, тем выше уровень качества работ. Вопрос не стоит на сколько современны данные технологии, а в какой степени они затратны.
Показатели характеристик свойства интегральности управленческой деятельности состоят из количества управляющих воздействий и соотношения затрат на оперативное управление и регулирование к расходам на стратегическое и тактическое.
а) Соответствие количества управляющих воздействий потребностям предприятия (системы) – важное слагаемое качества управления. Данный показатель имеет двойственное значение. С одной стороны их количество должно покрывать потребности системы. Но одновременно они в результате рационального подхода целенаправленно минимизируются. Последнее хорошо видно по второму показателю.
б) Он определяется величиной отношения суммы трудовых (стоимостных) затрат на определенный период деятельности на оперативное управление и регулирование к сумме аналогичных расходов на стратегическое и тактическое управление за тот же период. Например, после разработки научно обоснованного плана затраты на подготовку поэтапных плановых показателей и их дальнейшую корректировку могут быть минимальными. Чем ниже значения этого показателя, тем выше качество управленческой деятельности.
Устойчивость процесса управления имеет показателем число инициативных решений, отнесенных к их общему количеству в заданный отрезок времени, например, год. Высокие значения параметра свидетельствуют с малой вероятности кризисных явлений в функционировании предприятия. Степень надежности определяется аналогичным отношением для ситуационных решений. Большие значения подтверждают преобладание реактивного управления, наиболее ненадежного.
Свойство управляемости в любой системе характеризуется эффективностью, динамичностью, стабильностью. Показатели эффективности относятся к наиболее рейтинговым при установлении уровня качества управленческой деятельности. В принципе, таких показателей достаточно много. Они дают многостороннюю оценку эффективности процесса управления.
а) Управление - основная функция подсистемы управления, качество деятельности которой в чистом виде трудноопределимо. Труд управленцев на предприятии оценивается по результатам его функционирования. В настоящее время для большинства организаций, интегральным показателем результативности работы служит чистая прибыль, для неприбыльных предприятий – объем выпуска продукции или оказания услуг. Исходя из этого как основной показатель эффективности (критерий ее оценки) для подсистемы управления следует использовать отношение величин чистой прибыли (объем дохода) к затратам на управленческую деятельность за рассматриваемый период времени. Уровень качества опять же устанавливается путем сравнения с эталонными показателями. Анализ величины только данного критерия не дает полного представления об этой характеристике. Необходимо еще изучить тенденции изменения (рост, падение) прибыли и величину его интенсивности, что в большей степени характеризует эффективность управления.
Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями организационных структур теоретическими знаниями, методиками и навыками в их разработке и совершенствовании.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
б) Показателем стабильности определяют качество процесса с точки зрения монотонности (прогнозируемости) изменения тренда его характеристик и допустимости отклонений их значений от средних значений. Тенденции протекания этих характеристик у данного предприятия сравнительно с другими аналогичными организациями, как и в случае с показателями эффективности, должны учитываться при рассмотрении параметров качества.
в) Такие параметры динамичности как адаптивность и инерционность определяются как по величине их значений, так и с точки зрения стабильности.
Качество управленческой деятельности включает в себя также соответствующие данные ее элементов и связей между ними. Влияние качества связей, их эффективности, проявляется в согласованности управляющих воздействий конкретных функций управления, а внутри их стратегических, тактических, оперативных и регулирующих составляющих. В основном, здесь можно дать только качественную оценку.
Сложно говорить о качестве управляющего воздействия. Один из его показателей – действенность. Значение данного параметра проявляется через степень изменения интенсивности протекания характеристик того или иного процесса в системе, после оказания на него управляющего воздействия. Но процесс управления непрерывен, управляющих воздействия следуют один за другим, накладываясь друг на друга и, в большинстве случаев трудно определить величину их влияния. Еще сложнее установить эффективность управляющего воздействия, так как нужно рассчитать стоимость управленческого решения и затраты на доведение его до исполнителей. Последнее сделать практически невозможно, поскольку трудно выделить часть из затрат на механизм управления, которую следует отнести к данному управляющему воздействию.
В свою очередь качество управляющего воздействия слагаются из уровней совершенства технологии его оказания и управленческого решения. Качество технологии оказания управляющего воздействия не оценивается количественными значениями, если только опосредственно по эффективности работы предприятия, степени интенсификации труда и т.д. Оно зависит от эффективности механизма управления и его использования, которую возможно установить, в основном, на уровне экспертных оценок.
Качество управленческого решения имеет три составляющих:
действенность идеи, заложенной в управленческом решении, его научно-техническом уровне;
качество технологии подготовки и разработки управленческого решения;
качество труда работников управленческого решения.
Оценить действенность идеи, как и качество любого вида творчества объективными критериями достаточно трудно. Как бы не была хороша идея, из-за несовершенства технологии претворения ее в управленческое решение, его качество может оказаться невысоким. То же самое произойдет при низком уровне качества труда специалистов. Впрочем, между уровнями действительности идеи и качества труда существует определенная связь. Обычно в процессе разработки управленческого решения его уровень рассматривает группа экспертов в одной из процедур этапа доработки, согласования и утверждения документов. Можно также попытаться выявить уровень качества управленческого решения по критерию отношения величины экономического эффекта от реализации к затратам на его подготовку и разработку. Естественно, что это не совсем показатель эффективности, так как не учтены затраты на реализацию управленческого решения, однако его можно использовать как критерий оценки. Следует только определиться, какие его показатели соответствуют высокому уровню качества управленческого решения, а также низкому. Трудность заключается в проблеме подбора эталонных показателей к каждому из таких решений. Однако, если какие-то решения повторяются достаточно часто, то для них есть возможность установить такие данные.
Анализ показателей позволяет утверждать, что оценка уровня качества управления строится на многопараметровой основе, с учетом влияния на нее каждого из них.
Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность.
Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения.
Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов.
Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей данного предприятия. Чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:
· быть реальным;
· быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;
· быть гибким;
· быть бесконфликтным внутри предприятия;
· приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.
Помимо указанных требований существует ряд других параметров, выполнение которых является обязательным для характеристики конкретного управленческого решения в качестве эффективного.
Среди этих параметров следует выделить своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия управленческого решения, но и достижения цели. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события продолжают развиваться. Иногда случается, что предлагаемая очень правильная идея (альтернатива) может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем.
Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обосновано. В связи с этим не следует путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших менеджера принять именно такое решение.
Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым , т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также способами, методами, технологиями, которые предполагается применять.
Следует знать, что нереальные управленческие решения вызывают досаду и раздражение непосредственных исполнителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.
Разработанное управленческое решение должно соответствовать силам и средствам конкретного коллектива, для которого оно предназначено. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений напрямую связана с четким диагностированием возникающих на данном предприятии проблем.
Существует два способа определения проблем. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае менеджер узнает о проблеме потому, что не происходит то, что должно было произойти. Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса довольно часто менеджеры рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно было бы что-то произойти, но не произошло.
Полностью определить проблему зачастую довольно трудно, так как все звенья предприятия взаимосвязаны.
В крупном предприятии могут существовать десятки и даже сотни таких взаимозависимостей. В таких случаях правильно и своевременно определить истинную проблему бывает достаточно сложно.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа фактов, которые следует учитывать для реального повышения эффективности.
Однако общий симптом (типа низкой рентабельности) обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые менеджеры. В таких случаях менеджеру следует глубоко разобраться в сущности проблемы для выяснения причин неэффективной деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.
Для этого менеджеру необходимо собрать и тщательно проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно предприятия) информацию.
Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне предприятия анализ рынка, а внутри него – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью приглашение консультантов по управлению или опросы работников, хорошо знакомых с определенными аспектами данной производственной деятельности. Помимо этого информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Следует учитывать, что увеличение количества информации далеко не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность. Сплошь и рядом менеджеры даже страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому в ходе наблюдений и приступая к анализу ситуации менеджеру важно видеть различия между релевантной и ненужной информацией и уметь отделять одну от другой.
Под релевантной информацией понимают данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, уели или определенного периода времени.
Так как релевантная информация является основой эффективного решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.
Для повышения эффективности принимаемых менеджером решений важное значение имеет подход к существующей на данном предприятии проблеме. Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем предприятия не будут реалистичными, поскольку либо у менеджера, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. В некоторых случаях причиной проблемы могут быть находящиеся вне предприятия факторы (законы, постановления, которые менеджер не в силах изменить, и др.).
Существенным препятствием для принятия эффективных управленческих решений являются различные ограничения. При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только после этого намечать возможные альтернативы. Если этого не сделать, как минимум будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано неправильное направление действий. Такие решения усугубят, а не разрешат существующие на предприятии проблемы.
Различают общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:
· существующие законы, предписания, положения;
· этические нормы и правила;
· острая конкуренция на рынке товаров и услуг;
· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
· потребность в новых и очень дорогих технологиях;
· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт.
Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личностных качеств менеджеров. Существенным ограничителем многих управленческих решений, хотя иногда легко устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов коллектива. Другими словами, менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство наделило его такими правами.
Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений существенное значение имеет соблюдение оптимальной иерархии в принятии решений. В связи с этим желательно делегировать управленческие полномочия по принятию управленческого решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.
В этом случае исполнителями являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, не допускаются.
При принятии управленческого решения следует использовать горизонтальные (прямые) связи. В таком случае (особенно на начальной стадии принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.
Данный подход способствует принятию управленческих решений в более короткие сроки и повышает ответственность за выполнение принятых решений. Наряду с эти целесообразна централизация руководства при принятии управленческих решений.
Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного начальника.
В достижении эффективности управленческих решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей.
Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным условием эффективности принятого решения.
Основные причины невыполнения управленческих решений:
1) недостаточно четкая формулировка решения менеджером;
2) неправильное понимание существа решения исполнителем;
3) отсутствие необходимых условий и средств для выполнения управленческого решения;
4) отсутствие согласия исполнителя с принимаемым решением.
Всегда следует помнить, что эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств менеджеров и исполнителей).
Организация исполнения принятых решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, своевременно проводит коррекцию управленческих решений, добивается их высокой эффективности.
Важнейшей составляющей оптимального развития социально-экономических и социально-политических структур является высокая эффективность управленческой деятельности.
Эффект (от лат. еffectus - исполнение, действие) - 1) результат, следствие каких-либо причин, действий; 2) впечатление, производимое на кого-либо; 3) средство, приём для создания определённого впечатления, иллюзии чего-либо; 4) физическое явление. Эффективность в широком понимании означает меру достижения поставленной цели.
Между понятиями «эффект» и «эффективность» имеется существенная разница. Эффектом может обладать любое взаимодействие субъекта и объекта управления, независимо от характеристик самого взаимодействия, в том числе и от оптимальности собственно управленческой деятельности. Эффективность характеризует не любое их взаимодействие, а лишь управляемое, не всякий процесс, а лишь целенаправленный. Данный аспект содержания понятия эффективности управления принципиально важен, так как только он позволяет рассматривать её как отношение эффекта (результата) и поставленных целей. Именно этот вид эффективности носит название целевого (функционального).
В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы, на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличаются целями; последствиями; разделением труда; профессионализмом.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.
Осуществляемые субъектом управления управленческие операции направлены на принятие решений. После того как решение принято, все последующие этапы управленческого цикла подчиняются реализации решения, способного избавить от проблемы.
Проблема - это конкретно сформулированная проблемная ситуация. Решение - определение варианта преодоления проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это такая ситуация, при которой представление субъекта управления о желаемом состоянии управляемой им системы не соответствует прогнозируемому и наблюдаемому, и требуется принятие решения по ликвидации данного несоответствия. Предполагается, что правильное решение позволяет снять проблему, то есть перевести систему в новое состояние, при котором нет проблемной ситуации и которое соответствует целевым показателям.
Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход.
Организационное содержание решения позволяет создать в организации четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реализации решений.
Правовая сущность решений состоит в точном соблюдении законодательных актов, уставных и других документов самой организации.
Технологическая сущность решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений.
Социальная сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы (способа) принятия решения.
Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решения.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Существуют три подхода к принятию решений:
– интуитивный;
– основанный на суждениях;
– рациональный.
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.
Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К его недостаткам можно отнести тот факт, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Качество управленческих решений - это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации. Ключевым свойством качественного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.
Организация разработки управленческого решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств на разработку решения.
На качество и эффективность управленческого решения могут влиять следующие факторы:
– структурированность проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;
– время, каким располагает лицо, принимающее решение;
– источники информации, которыми располагает лицо, принимающее решение;
– степень неопределенности и формализованности информации;
– ресурсы, технологии, технические средства, которые могут быть использованы при разработке и реализации решения;
– последствия, которые может повлечь решение;
– число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;
– организационная культура организации и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;
– квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения и другое.
В числе необходимых условий в подготовке качественного решения обязательно содержатся следующие: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.
Качество управленческого решения необходимо оценивать на стадии его принятия. Любое качественное решение должно соответствовать следующим характеристикам.
1. Научная обоснованность, которая обеспечивается учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; знанием и использованием тенденций развития объекта управления; наличием полной и достоверной информации; наличием знаний, образования и квалификации у ЛПР.
2. Своевременность.
3. Непротиворечивость.
4. Адаптивность.
5. Реальность.
Кроме того, качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.
Эффективность управленческих решений - это:
1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности;
2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.
Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются следующие:
– решение должно быть обоснованным;
– решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным;
– решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
– решение должно быть гибким, что придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;
– решение должно приносить максимальную выгоду.
Оценка эффективности управленческой деятельности представляет собой реализацию одной из важнейших функций всякого управления - контрольной. Помимо оценки качества собственно управления контроль призван минимизировать влияние на результат управленческой деятельности неопределённости, которая относится к неустранимым реалиям жизни и которую нельзя спрогнозировать в полном объёме никакими, даже самыми изощрёнными средствами.
Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой количественных показателей. Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:
1) Показатели экономической эффективности:
– прибыль;
– выручка от реализации;
– доходность;
– себестоимость;
– рентабельность;
– ликвидность;
– управленческие затраты.
2) Показатели качества и результативности труда:
– качество продукции или услуги;
– производительность труда;
– соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
– фонд оплаты труда;
– средняя заработная плата;
– потери рабочего времени на одного работника;
– качество труда персонала (баллы или проценты).
3) Показатели социальной эффективности:
– текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала);
– уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала);
– соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих;
– равномерность загрузки персонала;
– коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ);
– социально-психологический климат в коллективе.
В экономике, материальном производстве, других сферах социальной практики, где используемые показатели имеют числовые размерности измерения, эффективность выражается количественно как отношение полученного эффекта к затратам на его достижение. При этом измерение показателей может проводиться в стоимостном или натуральном выражении.
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в следующем:
– управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
– фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
– реализация решений сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
– результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в котором можно выделить долю затрат труда управленческого;
– из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могут не проявиться;
– затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений.
Главным при оценке эффективности является конечный эффект, то есть тот результат, по которому можно определить степень достижения конечной цели деятельности системы (организации, компании) в целом. Однако часто оказываются полезными частные оценки эффективности. Это либо оценки деятельности отдельных составляющих системы, либо промежуточные оценки, позволяющие контролировать динамику реализации общей цели системы. При таком (декомпозиционном) подходе эффективность удаётся определить и выразить более точно.
В любом случае для определения эффективности (общей или частной) необходимо знать три параметра: цель (системы или её части), затраты (общие или частные) и результат.
Эффективность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: 1) разработки, 2) принятия и 3) реализации.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.
Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме, поэтому для измерения (оценки) экономической эффективности используется несколько косвенных методов.
1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.
2. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части.
3. Метод определения экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов.
Необходимыми условиями эффективности управленческой деятельности являются:
– согласование целей (общих и частных, связанных с разными направлениями, этапами и видами деятельности);
– тщательное обоснование целевых приоритетов (что необходимо достигнуть обязательно, а чем можно пренебречь);
– взаимоувязка сроков достижения отдельных результатов (фактор времени в структурах социального управления часто оказывается решающим, а иногда выступает в качестве цели).
Методами, используемыми для принятия эффективных решений, являются балансовый, нормативный и морфологический.
Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в принятии управленческих решений. На основе специально разрабатываемых контрольных показателей определяется уровень предельной достаточности в ресурсном обеспечении различных разделов реализуемой программы, соразмерный профессиональным запросам членов рабочей группы, а также располагаемым субъектом возможностям в достижении поставленных целей и задач.
С учетом нормативов формируются бюджеты всех уровней, определяются размеры дотаций и трансфертов, рассчитываются объемы финансирования, вносимого на рассмотрение конкурсных комиссий проектов и программ.
С точки зрения способа выражения можно выделить количественные и качественные нормы. Количественные нормы (нормативы) имеют, как правило, форму ограничений по минимальной, усредненной и максимальной величине. Качественные нормы выражаются в форме предписаний и законодательных актов, определяющих образцы санкционированного в рамках данной ситуации поведения.
Использование нормативного метода позволяет сузить спектр всех возможных альтернатив, замкнув их перечень на соблюдение принятых нормативов.
Использование балансового метода позволяет определить оптимальное соотношения между доходными и расходными статьями бюджета программы. Установление балансов в потреблении материальных ресурсов дает возможность соблюсти пропорции в распределении объемов финансирования между различными разделами программы.
При использовании балансового метода в расчет принимается равенство итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Таким образом можно сформировать оптимальную структуру бюджета, основанную на оценке структуры вложения программных средств, степени инвестиционного риска и соразмерности бюджетных вливаний в течение заданного периода.
Как метод проектирования, морфологический анализ ориентирован на выявление оптимальных решений на базе множества комбинаций свойств объекта проектирования. Применение морфологического прогноза возможно в широком диапазоне, начиная от анализа узких технических проблем и заканчивая областью социальных исследований, где проблема выбора стоит наиболее остро. Это и делает использование морфологического метода весьма актуальным для анализа современных проблем.
Метод базируется на предпосылке, что всякую техническую проблему можно разложить в виде так называемого морфологического ящика, составленного из логически связанной цепочки элементов.
Благодаря использованию морфологического метода, обеспечивается подготовка оптимального решения проблемной ситуации. Обеспечить эффективный выбор позволяет одно их следующих обстоятельств:
– выбор критерия, исключающего все варианты решения, кроме одного;
– последовательное применение нескольких критериев, постепенно исключающих другие варианты;
– разложение проблемы на подпроблемы и последовательное применение нескольких критериев для выбора одного варианта решения каждой из подпроблем, в совокупности составляющих искомое решение.
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОСТОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Понько Николай Владимирович
группа № 16
«Эффективность управленческих решений»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: Разработка управленческого решения
специальность 080504 – «Государственное и муниципальное управление»
Проверил (а)_______________
__________________________
Введение
Процесс разработки управленческих решений - один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).
Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.
1. Управленческое решение, суть и задачи
В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);
Как делать (по какой технологии);
С какими производственными затратами делать;
В каком количестве;
В какие сроки;
Где (место, производственное помещение, персонал);
Кому поставлять и по какой цене;
Что это даст инвестору и обществу в целом.
Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности степени риска.
Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);
Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);
Сфера действия (технические, экономические и др. решения);
Цель (коммерческие и некоммерческие решения);
Ранг управления (верхний, средний, низкий);
Масштабность (комплексные и частные решения);
Организация выработки (коллективные и личные решения);
Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
Объект воздействия (внешние и внутренние);
Методы формализации (текстовые, графические, математические);
Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
Сложность (стандартные и нестандартные);
Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.
2. Классификация управленческих решений.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
3. Стадии управленческого решения
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроструктуре, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей; осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
метод, основанный на научно-критическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективней управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
4. Условия эффективности управленческих решений.
Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться рад факторов.
Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации, этим и обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.
Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
В-пятых, решение должно быть реально осуществимым., т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в соей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нем цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) - обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.
Используемая литература
1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2005.
2. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. М.: РМАТ, 1997. 658 с.
3. Арская Л.П. Японские секреты управления/ Ассоц. науч.-практ. инициатив МГУ им. Ломоносова, вузов, предприятий, орг. Зап. обл. Украины. М.: Универсум, 1991. 117 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во Триада.Лтд,1996.
5. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996.
6. Виханский О.С. Cтратегическое управление. М., 2005.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. М.: Фирма Гардарика,1996.
8. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: "Банки и биржи", 1997.
9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М., 2002.
10. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2007.
11. Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. М.: АО "Интерэксперт": ИНФРА-М, 1995. 266 с.
12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
13. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2003. 431 с.