Современная структура лечебных учреждений. Организационная структура медицинского учреждения - реферат. Посерийный учет в разрезе партий

• Помогает медицинским организациям комплексно подойти к организации лечебного процесса, управлению хозяйственной и финансовой деятельностью в соответствии с законодательством РФ

Структура медицинской организации

Основные первичные документы

Ведение взаиморасчетов

• Поддерживаемые типы оплат

• Оплата по законченному случаю
• Оплата за разовое посещение

• Формирование реестров за пролеченных больных

• По договорам с юр. лицами
• Оплата наличными

• Поддержка страховых программ

• Контроль страховых программ
• Согласование медицинских услуг
• Учет гарантийных писем

• Что дает

• График работы медицинского персонала
• Управление загрузкой специалистов, кабинетов и
• коечного фонда
• Управление очередью пациентов
• Контроль предоставляемых услуг по ОМС, ДМС
• Формирование реестров на оплату за пролеченных больных
• Управление ТМЦ
• Ведение взаиморасчетов
• Формирование отчетности

Сокращенная схема автоматизации

• Преимущества

• Создание единого информационного пространства предприятия
• Управление потоками пациентов:
• Рациональное управление ресурсами
• Контроль прохождения обязательных назначений
• Напоминания по SMS и e-mail
• Централизованное оформление услуг по ОМС, ДМС и за наличный расчет
• Сокращения штатов операторов ввода данных:
• Загрузка данных приписного населения из эл. документов
• Введение штрихового кодирования первичных документов
• Исключение дублирования ввода данных
• Снижение отказов оплаты СМО за пролеченных больных
• Сокращение ошибок связанных с человеческим фактором
• Относительно не высокая стоимость

Полная схема автоматизации

Полная схема автоматизации

• Что дает

• Все преимущества сокращенной схемы автоматизации
• Повышение качества медицинской помощи за счет:
• Оперативного доступа к медицинской документации
• Применения стандартов лечения, контроль их выполнения
• Автоматизированного контроля за оказанием медицинской помощью на всех этапах ее оказания
• Интеграции с медицинским оборудованием
• Ведение электронного документооборота и его стандартизация
• Ведение ЭМК
• Сокращение затрат за счет исключения повторного назначения медицинских услуг
• Оперативная информация о задолженностях пациентов, контроль взаиморасчетов
• Возможность персонифицированного учета услуг и затраченных на лечение ТМЦ

• Классификатор МКБ10

• Классификатор исходов заболеваний

• Классификатор простых, сложных и комплексных услуг

Классификаторы медицинского назначения

• Классификатор специализаций

• Назначение специализации шаблонов осмотра
• Контроль перечня диагнозов доступных по специализации
• Контроль услуг и лекарственных средств по специализации

Контрагенты

• Два типа договора

• На медицинские услуги
• Купли - продажи

• Автоматическая привязка пациента к договору «Физические лица» при оплате

Кабинеты

• Указание подразделения

• Присвоение статуса «Пост отделения стационара»

• Назначение графика работы кабинета

Ведение взаиморасчетов

Номенклатура

Номенклатура

• Срок годности серии

Справочники медицинских услуг

• Справочник «Группы медицинских услуг»

• Справочник «Группы использований»

Ценообразование

• Назначение цен для каждого подразделения организации

• Расчет от базового типа цен

• Использование правил ценообразования

• Назначение отдельного процента наценки на услуги «cito»

• Формирование

• прайс-листов

Правила ценообразования лекарственных средств

• Назначение правил расценки номенклатурной позиции для каждого подразделения

• Контроль минимальной и максимальной наценки
• Коридор
• «Не изменения»
• Контроль
• минимального
• остатка на складах
• Указание кратности
• формирования
• заказа

Вакцина - профилактика

Диагностика

Клинико-диагностическая лаборатория

Клинико-диагностическая лаборатория

Стационар

Аптека

Учет серий лекарственных средств

• Посерийный учет в разрезе партий

• Серия уникальна в пределах номенклатурной позиции
• Автоматическое формирование названия серии на основании введенных данных
• Возможность использования серийного номера производителя
• Присвоение статуса «Не использовать» серию
• Срок годности серии

Заказ товаров аптечного ассортимента

• Гибкое управление ассортиментом

• Оформление заказа у одного поставщика или у разных

• Различные параметры стратегии подбора лучшего поставщика

• Анализ прайс-листов поставщиков

• Автоматическое создание заказов

Формирование потребности в номенклатуре

• Не достающими до минимального

• остатка

• Минимальными остатками

• По объему продаж

Перемещение товаров

• Эргономичный АРМ «Кладовщика»

• Поддержка работы ордерных и ячеистых складов

• Возможность переоценки товара документами перемещения

• Заполнение табличной части документа

• Складскими остатками
• Резервами
• по заказу
• Резервами
• подразделения

Учет лекарственных средств и материалов

Ведение хозяйственной деятельности

Обмен с другими системами

Подключение торгового оборудования

Контролирующую функцию в учреждениях образования осуществляют внутренние и внешние органы. Внутренний контроль проводят работники планово-экономического отдела, бухгалтерии и материально-ответственные лица в отделах учреждения.

Внешний контроль производят вышестоящие организации, а также ГосНИ, КРУ, Казначейство и финансовое управление.

Объектом ревизии и контроля является деятельность учреждения, а именно исполнение сметы расходов.

Основной удельный вес в расходах учреждения занимает заработная плата. Поэтому контроль за исполнением сметы расходов по этой статье осуществляется в первую очередь. В расходах на зарплату учреждений образования большая часть приходится на зарплату педагогического персонала. Поэтому, анализируя исполнение сметы, необходимо обращать особое внимание на правильность расходования этих фондов.

Следует хорошо разобраться в системе оплаты труда педагогического персонала различных типов УО, установленной действующим законодательством. Ставки заработной платы учителей, преподавателей зависит от образования и стажа педагогической работы.

Зарплата учителей и преподавателей может быть выше или ниже ставки в зависимости от выполненной ими нагрузки и дополнительных выплат за выполнение обязанностей классных руководителей, проверку письменных работ учащихся и др.

Пример 4.20. Провести перераспределение сметы затрат, не допуская перерасхода по статьям сметы.

Показатель	Утверждено сметой	Фактические расходы	Новая смета (возможный вариант)
Оплата труда
Канцелярские и хозяйственные расходы
Содержание и ремонт основных фондов
Приобретение оборудования и инвентаря
Командировочные расходы
Прочие расходы
Итого

Структура учреждений здравоохранения. Основные типы лечебных учреждений

Учреждения здравоохранения играют особую роль в выполнении обществом своих социальных функций. Статистика свидетельствует о том, что из 1 тыс. человек у 250 в течение месяца возникают проблемы со здоровьем. Из них: 5 – срочно нуждаются в неотложной помощи; 9 – в госпитализации; 1 – в лечении в высокоспециализированном центре. Остальным оказывается первичная медицинская помощь.

Классификация учреждений здравоохранения производится по нескольким признакам. В частности:

- по выполняемым функциям выделяют: больницы, диспансеры, амбулаторно-поликлинические учреждения, учреждения стационарного лечения, молочные кухни, родильные дома, научно – исследовательские центры, санаторно–курортные заведения;

- по профилю заболевания : неврологические, кардиологические, туберкулезные и т.п.;

- по подчиненности : районные, городские, областные, республиканские;

- по отраслевой принадлежности : отраслевые, территориальные;

- по форме собственности : государственные, негосударственные.

5.2 Показатели деятельности учреждений здравоохранения .

В зависимости от специфики деятельности учреждения используются различные показатели, которые отражают масштабы его работы. В больницах всех видов, санаториях, домах отдыха – это число коек, в амбулаторно- поликлинических учреждениях – это число врачебных должностей.

Основные показатели, которые характеризуют деятельность учреждения здравоохранения в Украине, представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1 – Деятельность учреждений здравоохранения

Показатель
1. Количество врачей всех специальностей, тыс. чел. - на 10 тыс. населения	44,0	45,1	46,2	46,8
2. Количество среднего медицинского персонала, тыс. чел. - на 10 тыс. населения	117,5	116,5	110,3	110,0
3. Количество лечебных учреждений, тыс.	3,9	3,9	3,3	3,2
4. Количество лечебных мест, тыс. - на 10 тыс. населения	135,5	125,1	95,0	96,6
5. Количество лечебных амбулаторно-поликлинических учреждений, тыс.	6,9	7,2	7,4	7,4
6. Плановая заполняемость амбулаторно-поликлинических учреждений: - тыс. посещений за смену - на 10 тыс. населения	173,1	189,0	198,4	203,3
7. Количество станций (отделений) скорой медицинской помощи
8. Количество лиц, которым оказана помощь амбулаторно и во время вызовов скорой помощи: - млн. - на 1 тыс. населения	17,8	16,0	14,0	13,9
9. Количество самостоятельных стоматологических поликлиник
10. Количество посещений врачей на амбулаторном приеме и посещений врачами больных дома: - млн. - на одного жителя	500,5 9,7	495,8 9,7	491,9 10,0	496,1 10,2
11. Количество лиц, госпитализированных в лечебных учреждениях системы М3 Украины, млн. - на 100 населения	12,6 24,4	11,2 21,9	9,6 19,4	9,7 20,0
12. Средняя продолжительность пребывания больного на больничном стационаре, дней	16,4	16,8	14,9	14,6

Для оценки качества и полезности услуг организаций здравоохранения могут использоваться специальные показатели (табл. 5.2).

Таблица 5.2 – Оценка качества услуг здравоохранения

Организация работы учреждения здравоохранения зависит от его паспортных задач.

Пример 5.1. Составить график сдачи вдонорский центр крови, собранной станцией переливания крови. В обращении станции находится 7 боксов для хранения крови. В 1 бокс помещается 50 колб с кровью. В день средняя сдача крови составляет 150 человек.

Решение: суточная заполняемость боксов 150: 50 = 3 бокса

имеющиеся боксы обеспечивают работу на 2 дня (7: 3 = 2,3 дня)

График сдачи крови в центр – через два дня на третий день.

Основными показателями оценки деятельности больницы является среднегодовое число коек.

Среднегодовое число коек:

250*6/12=125 коек

Среднегодовое число коек:

(100*6+150*3)/12=87 коек

Пример 5.4. В действующей больнице на 400 коек, предусмотрено дополнительно развернуть 100 коек, со сроком введения в эксплуатацию: 50 коек с 1 апреля и 50 коек с 1 июля. Рассчитать среднегодовое число коек.

Среднегодовое число коек:

400+(50*9+50*6)/12=462 койки

Качество выполняемой работы учреждениями здравоохранения оценивается своевременностью и полнотой реализации той или иной функции. Так, судить о работе скорой медицинской помощи помогают характеристики средней и максимальной скорости реагирования на вызов.

5.3 Фонды здравоохранения. Оценка обеспеченностью ими учреждения .

В структуре основных фондов учреждений здравоохранения наибольший удельный вес занимают оборудование, инструмент, хозяйственный инвентарь.

Пример 5.5 . Определить стоимость основных средств поликлиники на конец года.

Показатель	Здания и сооружения	Транспортные средства	Оборудование	Хоз. инвентарь	Инструмент	Мебель	Всего
1.Остаток на начало года	25120,6	18840,5	37681,0	22608,5	11304,3	10048,3	125603,2
2.Поступление	41,39	56,8	93,32	74,95	14,45	33,93	314,84
- мягкий уголок для приемной главврача						6,53	6,53
- автомобиль скорой помощи		56,8					56,8
- склад для хранения утилизированных вещей	18,78						18,78
- рентген-установка			45,8				45,8
- пылесосы				45,3			45,3
- бункер для стерилизационной	22,61						22,61
- тонометры					1,05		1,05
- телевизоры				10,2			10,2
- стерилизационная установка			28,3				28,3
- кресла для коференц-зала						25,3	25,3
-глюкомеры					5,1		5,1
- увлажнитель воздуха			3,5				3,5
- кондиционеры				18,6			18,6
- томограф			15,72				15,72
- газонокосилка				0,85			0,85
- столы однотумбовые						2,1	2,1
- боксы для стерилизации					8,3		8,3
3.Остаток на конец года	25161,99	18897,3	37774,32	22683,45	11318,75	10082,23	125918,04

Состояние основных средств учреждений здравоохранения оценивают коэффициентом износа и сроком эксплуатации. При этом срок эксплуатации сравнивается с нормативным сроком.

Обеспеченность организации основными средствами рассматривается отдельно по каждому виду основных средств. Абсолютная обеспеченность организации основными средствами должна быть по тем группам, которые непосредственно участвуют в процессе реализации паспортных задач организации (лечение больных). По этим группам установлены нормы. Исходя из норм, дается оценка фактического наличия инвентаря и оборудования и определяется потребность в них.

Особое значение имеет система энергообеспечения на случай экстремальных ситуаций. Кроме этого тщательной проверки требуют транспортные средства.

Произвести оценку обеспеченности организации основными средствами можно путем аналитического сопоставления стоимости основных средств с показателями аналогичных организаций. Если речь идет о бюджетном учреждении, то сопоставление необходимо делать со стоимостью учрежденного для данного учреждения типового оборудования.

Для учреждения здравоохранения важно не только обеспеченность оборудованием, но и эффективное его использование.

Пример 5.6 . Определить коэффициент загрузки рентген-установки. Число обслуженных больных за месяц 1340 человек, норма обслуживания одного больного 4,5 мин. Режим работы рентгенкабинета пятидневный с 8 до 16 часов, перерыв 45 мин. Пятница с 8 до 14 без перерыва.

Время работы: 30 – 8 = 22 дня

18 дней * (480 – 45) + 4 дня * 360 = 9270 минут

Фактически отработано: 1340 * 4,5 = 6030 минут

Коэффициент загрузки оборудования: 6030: 9270 = 0,65

Оборотные средства учреждений здравоохранения состоят из медицинских препаратов, перевязочного материала, белья, МБП (инструментов), топлива и прочих оборотных средств. Оборотные фонды учреждений здравоохранения могут пополняться за счет импорта средств. Ввоз на таможенную территорию Украины и использование изделий медицинского назначения в медицинской практике позволяется лишь при наличии разрешительного документа, выданного Государственным департаментом по контролю за качеством, безопасностью и производством лекарственных средств и изделий медицинского назначения.

Операции поставки зарегистрированных и допущенных к применению в Украине лекарственных средств и изделий медицинского назначения освобождаются от обложения НДС. Перечень указанных средств ежегодно определяется КМУ до 1 сентября года, предыдущему отчетному.

Организационная структура предприятий представляет собой распределение ответственности и полномочий внутри предприятий (см. на рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Общая структура медицинской организации

Это медицинское учреждение имеет четыре отдела в центральном офисе и по одному отделу в четырех филиалах. Глава филиала, главврач. Он отвечает за результаты работы починенных служащих, имеет полномочия нанимать и увольнять персонал (медсестер, врачей и др. медицинских работников).

Отдел кадров отвечает за работу с клиентами. В него входит: менеджер по работе с клиентами. Технический отдел возглавляет главный инженер. Он проверяет работу всех технических средств и отвечает за ремонт техники. Третий отдел – финансовый. В организации существуют бухгалтеры, которые осуществляют все финансовые операции. Отдел по работе с документацией занимается сбором и проверкой страховой документации для страховых компаний.

Исходя из основных направлений деятельности данной системы, на сотрудников возложены задачи следующего рода:

Сбор документации об оказанных страховых услугах за различные временные промежутки;

Анализ ошибок в полученных документах;

Формирование необходимой отчетности, соответствующей нормам и правилам организации и страховой компании;

Контроль целостности и сохранности используемых в процессах данных.

1.3. Функции отдела по работе с документацией

В соответствии с основными задачами, данное системное подразделение выполняет следующие функции:

Организует сбор данных со всех филиалов;

Формирует необходимые документы при работе с документацией страховых клиентов в соответствии с правилами и нормами;

Проверяет страховую документацию из филиалов медицинского учреждения;

Рассылает страховую документацию в филиалы медицинского учреждения;

Анализирует страховую документацию на количество допустимых ошибок и оказанных услуг;

Осуществляет своевременное информирование руководства посредством написания отчетов;

Задача сотрудников по документации заключается в проверке документации по страховым документам, которые они получают от медицинских сотрудников из филиала организации. Сбор документов необходим для их корректировки и подсчета выданных, потраченных лекарств и услуг. Сотрудники по документации имеют право не принимать документы и отправлять на исправление, если нарушены условия заполнения (неверная кодировка лекарства, неправильные весовые или количественные данные, неверный код услуги).

Таким образом, сотрудник по страховой документации должен выполнять следующие задачи:

Сбор документов из филиалов организации;

Проверка и анализ документов;

Составление отчета об ошибках в документации;

Доставление документов с ошибками в филиал медицинскую организацию;

Анализ всей страховой документации.

1.4.Формирование математической модели проблемы высоких затрат в медицинской организации

Главная цель любой организации – получение прибыли, поэтому в данном разделе будет сформирована математическая модель получения прибыли для частной медицинской организации .

В данный момент данная компания обслуживает 66% рынка частных медицинских услуг в городе.

Прибыль - разница между доходами (выручкой от реализации товаров и услуг) и затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.

Увеличение прибыли организации возможно за счет увеличения выручки и снижение затрат. Рассмотрим формулу прибыли.

Рассмотрим эту формулу прибыли от деятельности этой организации более детально. Часть выручки образуется от обслуживания частных клиентов.

Организация предоставляет частным клиентам такие услуги:

стоматология;

гинекология;

урология;

сексопатология;

медицинская косметология, пластическая хирургия;

офтальмология.

Рассмотрим формулу:

Еще часть выручки образуется от обслуживания застрахованных пациентов, где часть затрат погашает страховая компания, а оставшийся процент (если имеется) пациент.

Также государство платит 20% на расходы от издержек по ведению бизнеса в медицине для частных медицинских учреждений (Программы государственного финансирования и в системе ОМС).

, где (1.5)

Wi – расходы на медицинское учреждение (проверки, улучшение процессов организации);

, где (1.6)

B – количество часов работы сотрудника;

A – временные затраты на сбор и проверку страховых документов;

Зj – заработная плата сотрудников;

VC – Переменные издержки;

FC – Постоянные издержки компании.

, где (1.7)

Рассмотрим параметр более подробно. При оценивании объема предложения труда сотрудник старается максимизировать свою функцию полезности в зависимости от основных двух переменных: свободного времени (Tsv) и денег (SS). Данная функция определяет предпочтения сотрудника относительно различных комбинаций свободного времени и денег. Кривые безразличия функции полезности данного субъекта в пространстве переменных (Tsv), (SS) будут выпуклы к началу координат, показывая, что для сохранения уровня благосостояния сотрудника на одном уровне необходимо компенсировать сокращение каждого дополнительного часа рабочего времени все большей денежной компенсацией. Пусть заработная плата сотруднику в час составляет RR. Тогда зарплата в день сотрудника будет определяться по данной формуле:

Тогда данная функция образует в графическом представлении «прямую заработной платы», где каждая точка это сочетание свободного времени и денег. Предположим, что функция полезности сотрудника равна

Напишем наше уравнение «прямой заработной платы» в более удобном виде и выпишем функцию Лагранжа для определения зависимости качества работы сотрудника, от ставки заработной платы. Тогда «прямая заработной платы» выглядит:

А функция Лагранжа отображается таким способом

Найдем частные производные функции Лагранжа по переменным и:

Разделим теперь первое уравнение на второе, выразим через () и подставим в уравнение для прямой заработной платы:

Мы видим, что если функция полезности индивида является функцией Кобба-Дугласа (зависимость объема производства от основных факторов производства – затрат труда и заложенного капитала), то количество предлагаемого труда L = 24 – = 24 – 8 = 16 не зависит от ставки заработной платы.

Другими словами можно пояснить, что при повышении заработной платы сотруднику качество труда не улучшиться, следовательно, необходимо рассмотреть другой параметр, который будет влиять на прибыль предприятия.

Рассмотрим влияние других параметров на затраты и возьмем производную таких параметров, как B (количество часов работы сотрудника - 8 часов) и A (общее время проверки страховой документации).

Рассмотрев данные параметры можно прийти к выводу, что параметр Z (затраты) зависит нелинейно от параметра А - общей времени проверки страховой документации. Определим её минимум и максимум.

Рис. 1.2. График зависимости прибыли от общей времени проверки страховой документации (минимум)

На рис 1.2. графически отображена зависимость общее время проверки страховой документации от прибыли организации. Продолжительная проверка документов будет приносить минимальную прибыль организации.

Но если уменьшить общее время проверки страховой документации, то прибыль потенциально должна возрасти. Что отображено на рис.1.3.

Рис. 1.3. График зависимости прибыли от общей времени проверки страховой документации (максимум)

Таким образом, формула прибыли для этой компании имеет вид:

Изучив данную математическую модель, построим дерево решений, для выбора дальнейшего параметра оптимизации (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Дерево решений по уменьшению затрат в организации

На текущем моменте можно сделать вывод, что необходимо подробнее рассмотреть время проверки страховой документации, т.к. уменьшение данного параметра приведет к увеличению прибыли.

Социальный аспект данной проблемы.

При уменьшении времени проверки страховой документации данное предприятие сможет увеличить количество обслуживаемых клиентов, что положительно повлияет не только на прибыль предприятия, но и обеспечит людей своевременной медицинской помощью.

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

группа ПИЭ-82

Проверила: Юрасова О.А.

Самара- 2010

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросре­да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ­водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право­вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес­кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды(воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи­ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории - любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо­собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения - обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

- Экономические: Метод поощрения(повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания(штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

- НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников(лучший работник месяца получает вознаграждение).

Человеческий капитал.

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.

Как часто бывает, что при открытии медицинского центра его основатели не позаботились о создании системы планирования.

Приведем самые важные элементы этой системы:

Планирование системы менеджмента, т.е. управления медицинским центром начинается с определения его Миссии.

Следующим шагом должно быть определение организационной структуры медицинского центра/клиники.

Результатом определения организационной структуры является документ отражающий административное подчинение работников медицинского центра Центра/клиники – Схема организационной структуры мед.

Центра/клиники. Штатное расписание должно соответствовать схеме организационной структуры.

В соответствии с направлениями деятельности мед. Центра/клиники определяются процессы и процедуры мед. Центра/клиники и разрабатывается карта процессов и процедур, на основе которой разрабатываются стандарты организации по процессам и процедурам. За каждый процесс назначается ответственный – владелец процесса, за контроль выполнения процедур также назначаются ответственные.

Пример карты процессов и процедур медицинского центра

На основе стандартов процессов и процедур и организационной структуры мед. Центра/клиники разрабатываются

Для Разработки Плана продаж услуг мед. Центра/клиники определяются виды услуг и их стоимость (Прайс-лист услуг мед. Центра/клиники), планируется загрузка кабинетов мед центра/клиники и разрабатывается График работы медицинского персонала.

Для эффективного управления работниками мед. Центра/клиники определяются ключевые показатели для каждой категории работников мед. Центра/клиники и разрабатывается Положение об оплате труда работников мед. Центра/клиники с учетом показателей результативной работы.

Показатели результативной работы указываются в должностных инструкциях работников мед. Центра/клиники в пункте «Ответственность».(смотрите Пример , разработанной с учетом процессов и процедур системы менеджмента медицинского центра ).

Результирующим документом системы планирования медицинского центра является , который относится к финансовому планированию работы медицинского центра или клиники.

Для того, чтобы помочь руководителям медицинских центров/клиник правильно выстроить систему управления управления медицинским центром мы разработали

Стандарт организации «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой»

Содержание стандарта «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой:

В данном стандарте подробно описаны все основные процедуры по управлению коммерческим медицинским центром/клиникой по основным направлениям:

• Планирование и контроль работы медицинского центра/клиники.

• Управление финансами медицинского центра/клиники и управленческий учет

Блок «Планирование и контроль работы медицинского центра»

— Анализ и планирование наполняемости кабинетов.

— Составление Плана продаж услуг медицинского центра.

— Составление Личных планов продаж услуг для врачей.

— Определение показателей результативной работы для персонала медицинского центра/клиники.

— Разработка системы оплаты труда врачебного персонала, и администраторов медицинского центра с учетом показателей результативной работы.

— проведение оперативных совещаний с врачебным персоналом

— проведение оперативных совещаний с администраторам медицинского центра.

Блок «Управление финансами медицинского центра и управленческий контроль»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Разработка Бюджета доходов и расходов (БДР) медицинского центра/клиники.

— Контроль исполнения и корректировка БДР

— Формирование оперативной сводки по управленческому учету деятельности медицинского центра/клиники.

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Быстрый поиск и найм эффективного персонала: представлены примеры следующих документов

1. Инструкция: «Объявление о найме»
2. Инструкция: Телефонное интервью с претендентом на должность
3. Инструкция «Проведение первичного собеседования»
4. Инструкция «Проведение Интервью по компетенциям для администратора медицинского центра»
5. Инструкция. «Принятие решения при отборе кандидата».
6. Инструкция «Отказ в найме на работу, кандидата, не прошедшего отборочный конкурс»
7. Инструкция «Приглашение и оформление отобранного кандидата на работу»
8. Инструкция по повторная оценка компетенций сотрудников мед. Центра
9. Должностные инструкции персонала медицинского центра/клиники.

Процедура по адаптации персонала содержит следующие материалы:

План подготовительных мероприятий до прихода нового сотрудника

Подготовительные мероприятия до прихода нового сотрудника

Программа адаптации персонала

Инструкция « Проведение мероприятий первого дня адаптации».

Проведение мероприятий первой недели адаптации сотрудника – «Введение в должность»

План ввода в должность

Инструкция «Проведение мероприятий первого месяца адаптации сотрудника»

Оценочный лист первого месяца адаптации

Инструкция «Проведение оценки работы нового сотрудника».

- «Опросник новичка».

Инструкция Повторная оценка компетенций

— Система мотивации персонала медицинского центра/клиники.

Стоимость стандарта 10400 рублей